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案例1：李氏进出口公司 李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年内的时间内，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工，年生产额为300万美元的公司。 尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他在国外采购而不在公司的时候，公司就会停步不前，他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识技能制定有关企业利益的所有决策。 李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工，指挥员工活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。 企业成长期间，李先生也不能抽出时间去制定新的决策以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。 随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦，公司丧失了健康和平静。 讨论与点评 你如何评价李先生的处境？ 评价一下他的领导风格。 在李先生解散他的公司之前，你会给他提供什么样的建议？ 李氏进出口公司 1、李先生的处境是以个人有限的时间、精力和经验知识，来应对企业中那么多的事务，是难以应对的，既不能管理好企业，也使身体健康受到影响。 2、专制式的领导方式，企业中那么多的事务都由他一个人说了算。 3、可以不出卖企业。他可以设立职能人员，把一些管理事务，如生产指挥、采购、人事、销售等等，交给专门的职能人员去办，而自己保留最终的控制权，对这些职能人员职责的履行情况实行监督和控制。这样既可以对企业实行有效的管理，也避免了他的身体受到损害的问题。 案例　　东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角煞费苦心经营格局。 　　随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。 　　此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。 　　但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。 请回答下列问题：（1）产生目前问题的最重要原因是什么？ 东原公司当前管理的中心应该是什么？ 　 （2）说明管理层次与管理幅度之间的关系，并分析本案例中导致管理层次过多的原因； 　 （3）直线职能制组织形式一般适应于什么类型的企业？　　1．产生目前问题的最重要原因是原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模，东原公司当前管理的中心应该是进行组织结构变革。 2．层次与幅度呈反比关系，即规模一定时，管理幅度小了，层次就增加。本案例中导致管理层次过多的原因是组织结构不合理。 3．中小型企业。案例 为深化企业改革，天津市仪器仪表总公司决定选择红卫化工仪表厂进行民主选举厂 长的试点。几位候选人在答辩之后，原厂长张怀志的心情是最舒畅的。他对这次民主选举十 分有把握，认为自己的得票数肯定高于其他候选人，主管部门领导同志也满意地和他握手致 意。然而，公布民主投票结果时，张怀志和上级惊愕得说不出话来。240名职工投票，30 票弃权，40票信任，170票不信任。张怀志受到的打击是巨大的，他已默默地收拾办公室里 的个人物品，准备离去。 张怀志在企业工作了近二十年，历任统计、调度、车间副主任、科长、党支部书记等职 务，给同志们留下了踏实肯干的印象。1982年，他调到红卫厂之后，狠抓产品质量这一关 键，很快达到了同行业的中上水平；他抓了厂房修缮，已经修好2400平方米，选举前又集 资200万元，准备拆除老厂房，重建新厂房；他还抓了生产、生活设施，改善了劳动条件。 上任4年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，家里的事情全都推给了体弱多病的爱人，为此他常感 内疚。但他们得到周围的崇高评价，他年年被评为优秀，在仪器表行业中有一定影响力。家 人也从中得到宽慰。投票之后，他把自己关在屋子里，潸然泪下，寝食不安。 是张怀志真的不称职，还是有“阴谋集团”想取而