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用体系化发展应对渠道变革 　　作为A.O.史密斯在中国市场仅次于苏宁云商的第二大客户，2016年南华整体销售规模已经达到16亿元。南华管理中心总经理孙乃树作为中国小家电营销行业的一名老兵，几十年来，目睹了中国小家电行业的巨大变化，也见证了很多家电企业、代理商的兴衰 孙总分析说，排除中国家电企业自身内部的管理问题、创新问题、产品研发问题、产品质量问题等不谈，就从外部市场变化的角度看，渠道的巨大变化，应对的是否正确，可以说决定着一个企业的命运 中国几十年家电渠道的变革可以分为三个阶段； 1992年以后到2002年前后是第一个阶段。这个阶段最显著的特征是中国由计划经济向市场经济变化的集结号吹响，热水器从过去只能由燃气公司的三产公司专卖，逐步转变成百货商场也可以卖，营销渠道发生了巨大变化 当时，很多产品生产厂家、代理商的思想观念却仍停留在过去的老思维上，既无思维上的变化，也无行动上的变化，他们不清楚，也不懂得如何去与百货商场做生意，去增加市场覆盖面，提高产品布市率，慢慢的他们成了渠道巨大?化的牺牲品，这个阶段最典型的热水器企业是玉环、沈乐满、神州等，而追随他们的代理商一个个也随之没落 2002年后到2012年前后进入第二个阶段。这个阶段最显著的特征是KA渠道的出现，家电连锁企业疯狂在全国一个个特一二级城市开卖场。在这种情况下，有些厂家乱了方阵，为了抢占市场份额，竟然成立了KA渠道管理部、代理商部，二个部门各做各的事，造成的结果就是KA渠道国美、苏宁间是按下葫芦冒出瓢，市场价格一片混乱，产品价格空间全被打掉，一大批优秀的代理商也随之倒下 2012年后至今是第三个阶段。这个阶段最显著的特征是互联网的发展，电商兴起 也是自2012年，孙总意识到电商渠道会对家电销售产生较大影响，已经在思考如何应对的问题。以前代理商做的是地面上的营销，现在借助互联网的翅膀，营销会在空中展开，在家电产品总销量不变的情况下，电商冲击的是谁？抢了谁的销量？电商到底会给中国家电市场带来多大的变化？企业该如何应对？ 带着这些困惑和疑虑，孙总反复思考之后，思路渐渐清晰，并制定相应的发展战略并部署实施，在过去两年，公司获得同比超过20%的复合增长。对2017年发展，孙总认为，有明确的方向目标，有具体或落地的方法，有团队的作战，再加上品牌商的协同，增长可以预见 品牌商对营销渠道巨变应对得法，是代理商发展的前提 可以说，历次营销渠道的大变革，对家电品牌商及代理商的冲击都是巨大的，应对不好一定会全军覆没。孙总认为，作为产品生产的厂家，首先是自身不要自乱方寸，要有定力 其实，电商对品牌商来讲，就是又增加了一个营销渠道。所以，电商渠道的出现，取代不了线下渠道，只是在分流线下渠道的份额，当其发展到一定的市场占比时，就会出现平衡。对于品牌商来讲，以前是在线下如何做品牌，现在是扩展至线上，也是同样的道理，没什么本质性的区别，只是做的通路不同而已 就如同KA渠道的出现，分流了原有传统渠道的份额，但并不能取代原有传统渠道一样。在中国大多数的区域市场中，全国性连锁与地方性渠道商竞争了十几年，但传统渠道与KA渠道现在也还是共存状态，而且在很多城市区域家电销售渠道还有越做越强的趋势。特别是移动互联网发展之后，一些区域家电渠道商通过O2O的模式，都在重点着力将消费者再次引入至自身的体系之中 其次，品牌商作为产品生产方，要有高度，做好渠道的平衡。商业流通的本质是要“互惠互利”。绝不能用一个渠道的利益去损害另一个渠道的利益 再次是要管理好市场。厂家市场管理的核心是价格，没有价格空间，生意不可能长久下去，代理商会离你越来越远，这个道理必须要想明白。可以说，南华所代理的A.O.史密斯品牌，在这些方面做的就非常到位，这也是在近几年电商发展的同时，企业可以做到线上线下同步增长的重要因素之一。从行业整体的发展趋势来看，主流品牌对包含电商渠道在内的全渠道管理模式会逐步完善，这也是未来代理商能够得以发展的前提 代理商在渠道变革中要研究适合自身的策略 作为代理商，必须要非常清楚，电商分流的就是线下渠道的销量。如果说，过去线下渠道是一个一百斤的大蛋糕，电商渠道出现分流了百分之二十的销量，蛋糕变成了八十斤。如果是以前，代理商在当地可以切去40%的份额，吃掉40斤蛋糕，在电商渠道出现后，还是保持同样40%的市场占比，却只能切去32斤蛋糕。更何况代理商每年还要完成品牌商下达的销售增长的任务，如果还是象以前那样继续全身心的在终端卖场去拼杀，肯定是死路一条 因为，连锁渠道的客户已经被分流，在传统的渠道中，投入再多的精力，能够继续保持原有份额就已经很不错，想要实现每年销售任务的增长，不做创新营销肯定行不通。但代理商又不能不重视这些终端渠道，孙总认为，有效的办法就是