企业流程重组理论及其实施策略探讨论文.docVIP

　　企业流程重组理论及其实施策略探讨论文 .freelmer 和Jame Champy率先提出了企业流程重组BPR （Business Process Reenginering ）的概念，它是“以经营过程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），以实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善”。 “根本性”、“彻底性”、“巨大的”是BPR的三个特点：根本的表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，通过对企业运作的合理性进行根本性的再思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的；彻底的，它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整；巨大的意味着进行重组就要使劳动生产率等企业关键指标有显著的增长，巨大的飞跃。 信息技术和组织再造是企业流程重组的使能器（enabler），也是企业流程重组的重要约束。只有凭借着计算机网络与通信技术、数据存储技术和计算机软件产品技术的支持（如企业资源计划ERP以及其底层和相关的IT技术），和相应的组织结构的调整才可以实现新的业务流程，达到所预期的效益。 经过十几年在企业管理实践中的发展，国内外已经有很多成功案例，比如：1.1992年，IBM新总裁郭士纳就职后，通过对 IBM 这架“蓝色巨车”进行大规模的企业重组措施，在13个流程项目上一年就节省了80亿美金；2.美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。3.波音公司面对激烈的市场竞争、特别是欧洲空中客车的后起直追，深感竞争的压力巨大，为了提高自身的竞争能力，波音公司以简化和优化为出发点，开展了企业重组工程，并制定了三项目标，即：（1）降低成本，价格再下降25％；（2）加强质量控制，故障率再降低50％；（3）提高客户满意度，逐步做到使客户100％满意，以面对市场的挑战。4.美国通用汽车（GM）通过企业重组，简化了繁琐的工作流程和臃肿的组织结构，结果大大减少了库存成本、管理成本和非生产性成本，取得了显著的成效。5.在国内，青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。 如此高的效益使国内很多企业把流程再造提上了议事日程，但是企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合等紧密相关，因而，企业流程的重组不仅涉及技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。可以说其实施过程涉及面广，工作量大，投入大，阻力大，具有很高的风险性。据统计显示，20世纪90年代，进行全新设计的美国企业流程再造失败率高达70％以上。其实施必须把握好几个关键环节。 一、决策层的高度重视与科学决策是实施成功与否的关键前提 首先，决策层要加深认识，慎重选择，控制风险性。 重新设计流程有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地重建提供所需产业的新流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。全新设计法，需要一次性地支付较大费用，风险较大，只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选；而前者则更多地是一种连续性的支付，每次金额比较少，是一种渐进式的改革。两种方法风险不同，效果也不同，前者收效巨大，后者较小，最终选择何种方法，应结合企业的实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升，还应该考虑经济环境稳定情况、竞争激烈化程度和效率的情况。 其次，决策层的前推力是成功的第二个关键因素。 企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合密切相关。通常它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、促使企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配。强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，如果没有企业一把手坚定的信心，并身体力行，是很难推动的。联想集团开始推进BPR时，骨干都是IT部门的人，各部门派来的人都是无决策权的人，但IT部门的人对业务不了解，其他部门的人