六西格玛的中国语境论文.docVIP

　　六西格玛的中国语境论文 何为标准差 标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。例如你和同事们的午餐选定由一家外卖店负责，结果外卖送来的时间很不规律，有的还没到休息时间就送到了，有的在午休结束才送到。你们得到的就是一项西格玛水平较低的服务，因为外卖送达的时间波动太大了。 何为六西格玛 六西格玛即6σ，σ是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语.freeler,.freeler)。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则，六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。我们不得不承认，中国企业认识到这一点的为数不多。 用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请用数字说明。”任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是对数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。中国企业习惯总结“经验”，不能量化的经验是无法学习和不可重复的。 针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。 谁舞倚天剑 六西格玛项目中的舞剑人最具特色的称呼是黑带、黑带大师和绿带。这些名称是从空手道中借用的，据说是因为六西格玛的发明者之一对空手道非常着迷。他认为就像空手道黑带在重心改变时必须不断快速移动身体一样，六西格玛的黑带也必须能从一个计划转到另一个计划中在身体和精神上重新定位自己：两者都以脑力训练和系统的强化培训获得完成行动的能力。 黑带是全职的六西格玛项目的具体负责人，是六西格玛中最关键的职位。他带领一支六西格玛团队进行工作直到得出成果。 黑带大师通常是掌握分析工具的专家，为黑带提供指导和咨询。 绿带是兼职的六西格玛团队成员，他们通常都有自己的本职工作要做。绿带把六西格玛方法和工具带到企业的日常活动中。 中国舞剑人 中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，做得非常成功”。春兰的陶建幸表示他最大的愿望就是在退休前（2013年）把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。 9月10日，摩托罗拉副总裁飞抵北京，为联想的15位黑带经理颁发毕业证书。宝钢、格兰仕、澳柯玛和海南航空也在不同范围内推行了六西格玛。美的将逐步推行六西格玛列入企业未来发展的五年计划之中，争取在产品质量方面达到日本企业同期水平。UT斯达康在2001年7月正式在九个部门启动六西格玛计划，明确提出在两年时间里将质量水平提高一个西格玛。 中国企业似乎已经准备好了，要把倚天剑掌握在手中，进行一场六西格玛的革命。 受剑的资格 曾经我们着迷于全面质量管理、企业形象设计、流程再造、学习型组织、扁平化结构等等流行一时的概念，结果一波波热浪涌过，退潮后沙滩上剩下的废易拉罐多过贝壳。 在中国武术里，剑是最难练的一种兵器。面对六西格玛的倚天剑，也并非谁都舞得起来。六西格玛的发展历史告诉我们，一个企业如果没有实行全面质量管理的基础，盲目推行六西格玛将承担很大的风险。摩托罗拉作为六西格玛的发明者正是在1980年代学习日本全面质量管理的，在全面质量管理(Total Ouality Management)与六西格玛的区别基础上，结合美国文化才创新出六西格玛。之后六西格玛落户通用电气大放异彩，才广为世人所知。 对于从传统生产方式发展而来的中国企业，如果尚未通过全面质量管理来建立规范化的质量管理和质量保证体系、达到ISO系列标准，就急着去发挥员工的创造力、优化流程就难免有些好高骛远了。六西格码可以与ISO系列标准整合起来；ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格码的实施，使六西格码质量改善和控制阶段有章可依。在企业全面质量管理不成熟的阶段引进六西格玛，由于质量管理的标准化尚未形成，员工的质量意识和统计知识缺乏，体弱之躯硬要舞剑，难保不累伤筋骨反添新病。 全面质量管理与六西格玛的区别主要在于：前者关注的是生产现场，六西格玛关注所有业务流程的整合；前者关注于质量的标准是企业自己定义的，而六西格玛是由外向内以顾客的标准为真正的标准。 习剑门槛 对那些已经经受了全面质量管理洗礼的中国企业来说，想要得到倚天剑还必须跨越三道门槛，如果迈不过去就只能眼望倚天剑而兴叹了。 首先是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高