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新企业 新机制 新举措 筠连水泥公司探索“四化”管理模式见成效 本着“新企业、新机制”，与市场全面接轨的原则，今年1月中旬产出第一车水泥的筠连水泥公司，大胆探索具有筠连水泥特色的管理机制，大胆尝试集“扁平化”、“模块化”、“集散化”、“快速化”为一体的“四化”管理模式，收到明显效果。4月，仅有270人的企业，试生产取得突破性进展，全月生产熟料143236.41吨，超奋斗目标1.7456吨，环比增长34.09%；生产水泥155621吨（含销售熟料6458吨），超计划13951吨，环比增长26.15%。 一、推行“四化”管理模式的背景 筠连水泥公司于2010年建成，公司位于宜宾市筠连县巡司镇，距宜宾市区100公里，地里位置偏僻，交通不变，水泥销售运输成本高；筠连地区小厂林立，周边又有华新、拉法基、红狮等大型水泥企业，还有正在兴建的其它水泥企业；况且四川水泥已经过剩，不久的将来水泥生产必将进入微利时代。筠连水泥公司要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，消化投资数亿元的贷款利息和折旧费用，注定了筠连水泥公司要和其它企业拼成本，拼市场反应能力，拼决策能力，拼工作效率；如果再走原国有企业那种用人多，管理层次重叠、组织机构运转效率低的老路，企业只有死路一条。为此，公司主要领导在项目建设接近尾声之时,便到拉法基、海螺、华润、峨胜、金顶等国内优秀企业学习取经，积极探索新的管理模式和运行机制，力求企业能够高效运行，使企业从一诞生起就轻装上阵。经班子反复研究，统一认识后，公司毅然决定按新的体制和管理模式组织生产，实行有筠连水泥特色的“四化”管理模式。 二、实行“四化”管理的具体作法 （一）机构设置扁平化，减少管理层级 组织模式变传统的“金字塔”式为“扁平化”式管理，减少管理层次、压缩职能部门和机构，不设车间编制，由部门直接管理到班组，减少了决策层和操作层之间的中间管理层级。目前公司只成立了生产部、成品部、质控部、电气部、财务部、供应部、企管部（安全部）、党群工作部（纪检审办公室）、办公室、工程部共10个部门；有部门负责人12人，党支部书记5人。且实行公司领导划片分段管理制，公司领导对生产线实行划段包干负责，面对现场，直接决策管理，将决策权延伸至生产最前线，提高了决策效力。2011年2月春节检修，发现煤磨隔舱板被打坏，并且有部分衬板也被打坏，而库房内当时没有隔舱板和煤磨衬板，只有几块水泥磨衬板，此时从厂家发货过来，最快也得40天后才能到达，主管生产的公司领导知情后，果断决策采用50mm钢板代替隔舱板，用水泥磨衬板代替煤磨衬板，检修工作得以迅速完成，确保了2月15日准时点火，为回转窑的连续运转提供了保障。 （二）生产组织“模块化”，提高工作效率 象“模块”一样设计生产组织，实行部门分段管理、各负其责，部门再进一步切块分段，细化、细分生产组织细胞，设立若干班组，且班组成员实行部份固定，部份不固定，正常生产时相对独立，生产不正常时，又可拼凑、组合，相互支援，形成了一专多能，一岗多责的运行机制。 1.按生产流程，把全公司生产系统分为两大段和若干小块进行管理。从矿山破碎到熟料入库为一段由生产部负责管理；从熟料库底到水泥出厂为一段由成品部全面管理，两个部门分别负责各自范围内的生产组织、设备维修、配件准备、工艺管理、统计工作和安全管理。二是以班组为单元细化生产组织。两个部门根据工艺流程细分班组，生产部将部门管理范围又切块分为四个小段，每个小段成立一个班组，每个班组为生产组织的最小单位，能独立组织生产和检修，每个班组配有正副组长、巡检员、润滑员和机动人员；各组之间又不相互独立，润滑人员、机动人员作为本组抢修补员和其他任务使用，也作为生产部的机动人员，受生产部统一调配，相互突出支援；同样成品部将部门管理段切分为三小块，设立三个班组，成品部和生产部两个部门共设7个班组，这样比车间更细分，范围更小，容易落实责任，更专业化管理，同时生产组织更灵活，用人相对较少，工作效率更高。 2.根据工作性质整合生产、管理业务。一是按照工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理的原则整合生产业务。把质量工作划归一个部门管理，成立质控部，由质控部统一管理、指挥全厂生产质量工作；各部门不再设置电工，全公司电气（强弱电、仪表、DCS、监控计量）工作，由电气部统一管理维修，并按仪表、强电、自动化分组，面向全厂服务，包括办公室、宿舍网线、各种电气的安装、维护等，大大减少了人员需求，提高了效率。二是整合管理业务。将管理相近的业务划归一个部门承担，统一进行管理，比如成立企管部负责对全公司进行制度建设和企业管理；将公司所有物资采购业务，包括办公用品采购由供应部统一采购，减少了其他部门相同功能管理人员、机构的设置。 （三）调度管理“集散化”，增强工作灵活性 按照分散监控与集中综合管理相结合的原则，建立了以中控员为