项目管理培训(ppt_182)--项目管理十大步骤.ppt

范围管理的技巧 累积小变动，一起提出 项目经理来决定小的范围变动要求 不可用备用估算的资源来应允范围变动 适时冻结范围变动的请求 是项目保障人核准而不是客户核准 范围管理的技巧 老答应客户范围变动要求并不是“注重客户” 项目保障人对说“不”通常没有问题 范围管理，人人有责，杜绝徇私 可以设立范围变动管理中心 6。沟通管理 什么是沟通 让对方明白自己的意思 让自己明白对方的意思 确定对方明白自己，并达到自己设定的目的 确定自己明白对方，并充分明白对方设定的目的 沟通的重要 沟通不良造成期望不同 产生矛盾常由于沟通不足，而非事件本身 所有项目沟通都要了解进度、状态 项目状态沟通以进度会议、进度报告为主 撰写项目简介 说明将来如何维护、客户支持，又是如何将这些考虑在项目中 讨论其他相关的已完成、正进行或暂停的项目与本项目的关系 指出任何新科技的应用及进展 说明任何外界资源的需要及应用情形 3。工作计划管理 工作计划管理程序 每星期检讨《工作计划》一次 在管理软件上更新完成的活动、成本、时间 检查、记录该完成却未完成的活动，与责任人确认原因及对策，修正相关《工作计划》 执行软件检查是否仍能按时完成项目 工作计划管理程序 检查有无其他原因影响进度，将更新版《工作计划》与原始版比较，检查导致不同的原因 检查预算耗用与项目进度的关系，有无计划外的活动在进行 检查有无其他不好的迹象： 项目早期就出现超支、进度落后 有变数在项目早期就异常，而且加大 工作计划管理程序 检查有无其他不好的迹象： 有已完成的活动还在进行 需要加班才能赶上进度 士气逐渐低落 应交付成果或服务品质下降 品管、测试、管理时间缩水 交到“风险管理”程序处理 工作计划管理程序 检查项目PERT关键路径，找出任何影响关键路径的活动，迅速制定对策 调整其他活动《工作计划》，确保项目执行遵循原有估算 对无法遵循的估算作好修正的准备，立即与客户、保障人、领导沟通，准备应变 每月至少一次，修正《工作计划》，给予更多细节和接近事实的估算 将进度拉回正轨 更多地加班 增加关键路径资源 重新检查所有活动的依存性 检查受限于时间的活动 调换人力、资源 改进流程 将进度拉回正轨 增加总体资源 改变设计，增加并行活动 严格拒绝增加、改变范围 鼓舞队员，重新振作 提高士气 缩减范围 控制费用 不再支付加班费 换低成本资源 减少其他花费 改善流程 严格拒绝增加、改变范围 鼓舞队员，重新振作 启用备用预算 交付任务 活动名称 说明 开始及完成的日期 估算的工时 估算的成本 应交付的成果 与其他活动的依存 其他资源的协调 队员抗拒《工作计划》管理 程序笨拙，影响个人工作 怕因报告坏消息而受处罚 不认为《工作计划》管理的有效 对任何“控制”，出于自然的抗拒 程序不完整，无意义，别人不重视 项目经理自己不遵守 没有处罚或不良后果 《工作计划》管理的依据 依据完成百分比管理 问“什么时候完成” 依据要求完成日管理 成本是否按小时计算 按里程碑管理 可以整体对照进度，找出问题 突发任务 突发任务（Action Item）： 不在规划内的、需要跟踪的工作 没有必要修改《项目定义》 突发任务管理 任何队员都可提出 项目经理或指定责任人列入记录 分派给队员，简单估算工作量，同意后连同承诺完成日列入记录 如果发现需要许多工作，立即知会项目经理 在项目会议中追踪 4。外控难题管理 外控难题 外控难题（Issue）： 是项目管理出现的重大问题 不解决会伤害项目的进行 必须借团队及项目经理以外的力量才能解决 外控难题管理 鼓励任何对项目有关人员都可提出，包括潜在的外控难题都要书面提出 项目经理或指定责任人列入正式记录 分派给队员调查，提出各种解决方案对项目预算、时间表的影响，如果解决问题需要变更项目范围，关闭此案，另行提交范围管理程序 外控难题管理 将外控难题、各种解决方案、对项目预算、时间表的影响一并提交项目保障人及其他适当人，寻求解决 记录解决方案或方向列入记录 对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整 透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态 外控难题管理技巧 尽快处理以降低影响 项目经理或责任人必须负责寻求解决到底 难以解决常是因为难得到允许或难做取舍 延迟解决可能造成比找更好方案更大损失 根除原因，而不只解决现象 鼓励队员提出难题时，也提出个人解决建议 外控难题管理技巧 按程序处理，尽早让客户参与 设法将非常大的难题分割 难题常接踵而至，如相关，先解决看似祸根的；如不相关，则先解决负面影响大的 分析难题的技巧 鱼骨图分析法 以箭头画出不同类别原因 思维冲击创出许多原因 找出或投票选出最可能的原因 祸根分析法 一直问“为什么” Pareto法 统计发生次数用以决定顺序 5。范围管理 范围 描述项目疆界 定义项目将交