宝马制胜物流技术总结.pptx

宝马的制胜物流; 1、品牌简介 2、物流秘笈 3、面临难题 4、解决方案;此处添名吉斯坦 -奥托(Gustan Otto)加公司信息;此处添加公司信息;5;其三个在德国境内负责3 5 7系列车型的工厂，每天装配所需要的零件高达4万个运输容器，供货商上千家，面对如此庞大的供应链，他有自己的秘笈。; 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订单需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，BMW在生产规划过程中，就可以针对10个月后所需提出的订单需求，供货商也可借此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确的知道需要量。 ; 针对送货控制而言，一般可分为两个不同形式： 一为根据生产步骤所需提出订单 前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方法对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量、高价值或是变化大的零件。;另一种为视当日需要量提出需求 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了。 供应商 转运点 BWM组装工厂 前一天，区域性货运公司取货 前置运送 后置运送 ;为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，例如每周多次送货，或者甚至大到必须每天送货，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多寡无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。;大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有效的安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，着眼点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。;可自动调节高度的立体存储单元节省了仓储面积，节约了成本 针对不同零部件采取不同存储方式; BMW公司把其供应链上的合作伙伴（如运输公司等），纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，并且其中亦考虑到不同的取货方式 ;尽可能让运输工具满载 每周固定时间送货 如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，已达成本最佳化 运送货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，不致影响等待进货时间;此处添加公司信息; 宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包给外部企业。 ●仓库作业外包 ●把包装的专业工作外包给其他公司 ●部分设计能力外包 掌控核心技术 用好外部资源不仅为企业降低成本提供了一条新的路径而且也有助于企业增长，提高满意度。; 去年年底，宝马60亿补贴事件让整个汽车行业一片震惊。2014年11月底，包括永达、正通、宝信、润东在内的宝马大经销商联合在一起，根据2013年宝马中国2000亿销售收入的3%计算，向宝马中国索要共计60亿人民币的补贴。 　　宝马中国区总裁安格意识到问题的严??性，立即与德国总部进行了沟通。12月8日，宝马中国与宝马经销商针对这次补贴事件达成初步共识，最终以高额补贴达成和解。 　　“宝马60亿事件”从传出到初步和解，经历了十天左右的时间，业内评论不一。但是可以肯定的是，能让宝马经销商空前团结，足以说明经销商新车销售的盈利水平已经触底，而整车厂与经销商之间的关系也到了打破重构的时候。 　　;不少业内分析师将汽车经销商与汽车厂商之间的这一矛盾归结于不合理的“库存”。这背后存在着库龄折损及库龄折让的问题。正如宝马“60亿补贴”事件中，经销商提出的是宝马中国销售目标须与经销商共同协商，不能以KPI考核（关键绩效指标考核法）为由，变相提出增加批售数量或者搭售滞销车型等要求。 ;;;That is allthank you!