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浅谈产险公司绩效管理存在的问题与对策 摘要：绩效管理是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段，特别是在积极转变发展方式和经济增长方式的当下，更有举足轻重的作用。本文从产险公司实际出发，剖析当前绩效管理存在的问题，并就实现途径提出了对策。 关键词：　产险公司　绩效管理　问题　对策 绩效管理是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段，特别是在积极转变发展方式和经济增长方式的当下，更有举足轻重的作用。本文从产险公司实际出发，剖析当前绩效管理存在的问题，并就实现途径提出了对策。 一、现状 目前，产险公司绩效管理是按组织层次实行分级考核，其管理模式大致如下： （一）KPI指标考核方式 考核对象针对经营单位的管理者。指标由发展指标，内部管控指标、重要否决事项指标三部分构成，既涉及财务指标又涉及非财务指标。其中，发展指标包括：保费收入、综合成本率、应收保费率、市场份额变动、核心业务发展、人均保费与利润产能、渠道业务发展等；内部管控指标包括：财务、单证、承保和理赔管理指标；重要否决事项包括违规违纪等内容。考核方法：各项指标划分为不同的分值权重，年终进行综合评价排名，对应相应的A、B、C、D四个类别考核等级或进行差值、分值排名。考核兑现：按不同的等级或差值、分值排名兑现薪酬。 （二）平均法下的差错追究考核方式 考核对象针对管理部门（后援）的一般员工。这种方式是以公司保费收入和经营效益指标完成情况做衡量，以公司平均绩效为标准界定绩效薪酬，并对本岗位的工作差错实施经济处罚。还有的公司通过进行民主评分在平均绩效基础上确定个人绩效浮动比例或奖金。 （三）突出销售业绩的考核方式 考核对象针对一线的业务销售人员。确定销售人员的业务销售指标，按月度销售保单的入账保费多少，衡量一个销售人员的月度业绩，并按保费的一定比例核发绩效薪酬。部分公司还将业务团队按销售保单保费的规模划分为多个不同层次的级别（星级）团队，对业务人员按上年度个体销售保单的保费规模确定不同的职级（从业务员到资深业务经理），不同的职级对应不同的薪酬标准。同时，设定保费收入指标，应收保费指标、自我管理指标和协作评价指标。按季度、半年及年终进行考核，考核结果对职级薪酬进行浮动。另外，对当期销售的保单保费按一定比例计提绩效薪酬。 二、当前绩效管理的适用性与存在的问题 （一）适用性 1、在对经营单位负责人绩效考核上，财务与非财务指标相兼顾，定量与定性相结合，一定程度上符合可持续发展原则。在管理者KPI关键指标的设置上，既确定考核财务指标，又兼顾为财务业绩起到驱动作用并决定未来财务业绩水平的非财务性指标，有利于传导公司核心价值观，提高公司综合能力，一定程度上能够将考核目标统一到公司战略目标上来。 2、不同层次的人员绩效考核侧重不同的重点，体现了工作责任与性质的差异性。 公司对经营单位负责人、管理部室负责人及一般（条线）员工、业务销售人员进行不同的考核方式。销售人员以销售保单保费为目标考核，旨在提高销售业绩；管理人员实施工作质量的差错追究和评议打分，旨在提高管理能力和责任心；单位负责人注重综合关键指标的考核，有利于落实经营责任。 3、绩效考核与薪酬挂钩，对管理者及员工产生一定的激励作用。 考核目的基本明确，各个层次有组织地进行绩效考核，考核的结果与薪酬挂钩，调动了管理者及员工的积极性。 （二）存在的问题 1、绩效管理体系不够完整。一是对员工的考核细化不够，特别是对内勤序列大多未根据岗位特点制订具体的考核目标和办法，实行差异化考核。二是与公司长远发展结合不紧密，企业短期经营行为仍然未得到根本改观；另外，对既往问题缺乏有效的追溯机制。三是考核流程不完整。在制度制订和执行上没有形成一个完整的管理闭环，忽视过程辅助和结果反馈，虎头蛇尾，影响和削弱了管理的整体效果。四是考核与运用结合不紧密，考核结果在薪酬绩效上反映不充分，与员工的去留升迁挂钩不紧密。 2、具体指标制定不够科学。一是与管理实际脱节，未根据地区差异、规模差异、发展阶段差异、管理难易差异、组织形态差异等实际情况，制订差异化的考核指标，指标设计的合理性、针对性有待提高。二是指标粗放，对内勤大多按平均数考核，与岗位和能力结合度低；对外勤按保费考核，与公司整体经营效益和承保质量结合度低。三是不能有机协调好个体与集体、上级与下级的利益关系。突出表现在针对集体考核时，集体中的个体会出现“三个和尚”效应；针对个体考核时，个体又会各自为政，忽略对集体利益的追求，甚至会为了完成个体目标而损害集体利益。上、下级之间考核关系同理。尚未通过科学、有机的指标设计，将各方面的利益最大限度地统一在一起。四是重结果考核，轻工作能力和态度评价。 3、工资薪酬对外竞争性和对内激励性不够充分。一是未拉开关键岗位薪酬水平差距，对稀缺人才吸引力不大；二是“大锅饭”现象仍然较