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一体化项目管理的定义 　　一体化是指多个原来相互独立的主权实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。一体化过程既涉及国家间经济，也涉及政治、法律和文化，或整个社会的融合，是政治、经济、法律、社会、文化的一种全面互动过程。由于它涉及的主权实体间的相互融合，并最终成为一个在世界上具有主体资格的单一实体，因而它不同于一般意义上的国家间合作，涉及的也不仅仅是一般的国家间政治或经济关系。一体化是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。 　　一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。程序、体系的一体化就是指整个项目在实施计划、一整套执行程序下运行，所有的成员按此体系去工作。在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。 一体化项目管理的实施方式及基础 　　一体化项目管理分为两大类型。即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支持（简称PMC驱动型）。具体类型的选定要根据项目的实际情况、业主在项目管理方面的能力及参与程度确定。 　　一体化项目管理实施基础是业主与项目管理承包商之间的合同。通常合同概要了项目各种的交付成果（Deliverables）及来自业主的期望及要求。它包括了很多按照项目承包商绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。 一体化项目管理机构组成及职能 　　一体化项目部由业主与项目管理承包商联合组成，通常业主代表任项目主任（项目总监），项目管理承包商代表任项目执行副主任。项目主任对整个项目负责并给业主单位领导报告。项目执行副主任对一体化项目管理组的工作负责。一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员力争达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与管理人员之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。通常在一体化项目部内，管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副主任负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。 　　一体化管理确定大型项目总体质量系统和程序 由于大型基本建设项目参与的承包商很多，他们总是千方百计地寻求业主的技术条件的底线并想以此为基础完成项目，而一体化项目管理组的质量部的目标是确保所有的技术要求、条件及相关的标准规范、法律法规得到遵守。 　　通常一体化项目组将负责项目的质量保证活动，而承包商负责具体的质量控制活动，但一体化项目组要对其进行监控督导。项目总体质量系统和程序由一体化项目组建立并通过对承包商的质量审计、施工项目检查和确认以及对重要工序的检查来验证其质量控制系统的运行和质量程序的实施。 　　一体化项目管理确保设计的标准化、优化及整体性 一般大型基建项目均含有多个装置或单元并且有多个工艺专利商及设计院介入，这要求项目管理组应具有很强的工艺技术专家及多专业设计专家。业主对工艺技术的理解掌握以及项目管理承包商，各设计专业的配置确定了它们“一体化”的组合能够全面协调各项设计工作并制定项目所需的通用设计标准及格式。 　　在项目执行中，通常分为项目定义阶段和实施阶段。一体化项目管理组首先确保所有专业在定义阶段的基础设计及实施阶段的、详细设计的标准化并负责所有设计工作的总体完整性及质量。它需要组织相关单位进行正式的风险及可操作性分析，同时还应进行可施工性、可维修性、可审批性及价值工程研究（Value Engineering）。 　　一体化项目组可根据双方的经验制定主要供货商及分包商清单并制定出合同策略总体采购/保护伞协议及质量查验程序以确保项目各装置及单元的技术、质最、制造及安装装要求的一致性，可降低成本并为将来的备品各件及设备维护准备带来很大效益。