不景气企业如何用激励创造获利.docVIP

不景气, 企业如何用激励创造获利? 不景气,有人大喊生意难做；有的企业却能不断成长。 两年前在台湾创立的甜甜圈专卖店 Mister Donut,九月初开出第十二家分店,六小时内,一千四百位大排长龙的民众买了五千个甜甜圈。日籍总经理喜多见雅说,在台湾的开店目标是一百零五家,两年就达成十分之一, 他对目标很有信心。 六月到七月,台湾的ING安泰人寿的保单交易大幅成长。平均每位业务 员成交件数比去年同期成长30%, 平均每位业务员单件新契约保费更成长 78% 。“任何困难的市场, 都有一到两家公司还是做得好,我们希望就是那一家 ,”ING安泰人寿营销本部资深副总经理林顺才说。 为什么这些企业在不景气时,仍能不断向前、得胜、获利? 因为, 他们懂得激励员工。 “你要别人相信你,为你及组织工作,他们就需要激励 ,”为许多《财富》五百大企业担任领导沟通顾问的巴多尼 (John Baldoni)指出。 传统的激励模式,不是给萝卜( 奖赏 ), 就是给棍子( 惩罚 ); 不景气时,就必须有新做法。 台湾 IC 设计大厂钰创科技董事长卢超群就跟美国哈佛大学与 MIT 签 约,选送公司内关键职务的关键人才,留职留薪赴美就读管理课程。此外, 钰创还推出“续航计划”，每位员工未来三年有八万元的预算,可以自选学习课程。“高招的就是这个,对他这么照顾,他念完书,怎么会不回来报效?”台湾中央大学人力资源管理研究所副教授林文政说。 “大环境不好,企业能给的子弹有限,只能集中资源给关键人才,”林文政观察。 不景气,既然企业能用来激发员工的资源不多,就更得要想办法诱发员工心中的成就动机。 哈佛大学企管系教授阿玛贝利 (Teresa M.Amabile)研究指出, 激励可 以从两个层面下手：引发外部或是内部动机。简要来说,外部动机是以名或利来鼓励员工去成就一个目标，内部动机则是深入员工的内心,让他觉得, 自己是为个人的价值感、存在感而成就一件事。 “如果名、利也是个人的存在感,就算是内部动机；但如果你为了糊口, 而不得不做现在的工作,就算是外部动机,”台湾政治大学广告学系副教授 陈文玲进一步解释。 “我发现,如果能创造出内部动机,专业技术都不是问题；当你被愿景召唤，你自己会去学习必需的技能,不知亦能行,”陈文玲说。 她举例,教学生 photoshop 时,学生总是不太起劲;如果要学生画海报,他们就充满动机,抢着学会使用 photoshop 。 如果领导者懂得把企业目标转化成员工的内在动机,让员工觉得夺标是为了自己而做,激励就会成功。 今年年初, 不到四十岁的台湾无印良品( MUJI )公司副总经理王文欣,一上任就遭遇卡债风暴侵袭的零售市场环境。 她不像同业一样提前下折扣,价格杀低,反而在内部网络上建立了一个“MUJI 社内同报网”她鼓励员工把有关无印良品相关的产品问题丢上网,再由专人向日本总社寻求解答,整理成专业知识在网络上回复。 王文欣指出,无印良品两百名员工,大多数人本身就是无印良品的粉丝, 而且许多都是念设计出身。“激励不是只是给奖金,给他专业的商品设计知 识,就是最好的激励。” 同报网成立四个多月,在线随时都有最怪的问题,与最新的商品设计专业解答,满足员工的成就欲望。 不仅如此, 上半年, 台湾创意设计中心举办年度的“新一代设计展”,王文欣也鼓舞员工参展。 于是,一群员工组成团队,主动利用周末时间讨论, 用自家商品创造了 一个设计展览。“我不只是一个卖东西的人,我是一个生活提案企划者,可 以把生活哲学带给这个社会 ,”一位参与设计展的团队成员自豪地说。 追根究底，企业必须了解员工的内在需求,把企业目标内化,而非一昧提供外在动机(薪水、奖金、名与利)。 林文政观察, 在欧、美变动的市场竞争环境中,给高薪的激励作用,再 也不能满足高阶主管。如何帮助员工认识自我,结予尊重、心灵成长、满足 生活与工作平衡的需求,是更关键的课题。