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关于零售集团企业建立财务共享中心探究 　　摘要：近几年随着网络购物平台的异军突起以及全国房地产价格的迅速飚升带来的店铺租金上涨等因素，对传统零售企业带来了不小的冲击。在激烈的市场竞争环境中，零售集团企业要在寒冬中寻求新的发展与生机，首先必须提升企业的管理能力以及管理水平。作为企业管理核心的财务管理更需要通过转型升级，来帮助企业适应新环境。下面本文将以W零售集团为例来分析财务共享中心建立的必要性 关键词：零售企业；财务共享中心；措施及建议 一、W零售集团企业财务管理的现状 W集团是一家典型的零售企业，具有分（子）公司层级多、数量多、区域多等特点，在传统的财务管理模式下，财务人员把日常大部分时间和精力放在基础数据的核算上，很少能为企业经营战略的决策提供信息与帮助，已经不能满足企业发展的需求，财务管理的变革迫在眉睫，财务共享中心应运而生 （一）集团企业管理层级复杂，严重影响企业业务处理的效率及信息的获取 W零售集团企业主要经营30个国际品牌的服装特许经营业务，在经历了20多年的经营发展后规模不断壮大。近年来集团陆续与欧洲多个国家的服装品牌公司建立了业务合作伙伴关系，将时下最具潮流的设计师服装品牌引入中国市场。为了配合业务的发展以及品牌的运营，集团已经在香港、澳门、深圳、上海等地成立了多个营运中心。集团旗下有独立法人公司99个（其中子公司4个），分公司66个。随着集团规模不断壮大，各法人公司、子公司和分公司的管理层级多且复杂，管理流程、业务处理流程和财务处理规则等也出现多样化，已经严重影响了企业的业务处理效率、企业风险控制以及统一口径信息的获取 （二）人力成本高，集团管控难度大 W集团企业在某地新成立一个营运中心时，都至少需要配置3名财务人员（出纳、会计、经理）来完成日常工作。每个会计人员往往需要负责5-8家店铺（分公司）的全盘账务处理工作，当一个会计人员离职后，公司需要花3个月至半年时间才能培养或寻找到能够接替该岗位的合适人选。如此重复建立财务组织耗费相当大的精力和成本，也很难实现财务统一管理。并且还产生了以下问题：1）财务报表编制和上报时间不统一，集团汇总报表、合并报表编制效率低；2）财务人员60%-70%的精力用于日常基础业务处理，没有有效深入地进行决策支持，从事更高价值的业务活动；3）财务人员归属于营运中心负责人管理，缺乏财务独立性 （三）集团对信息系统没有进行有效的整合 W集团企业没有使用统一的信息系统，每个营运中心使用各自独立的财务软件和零售端POS系统，并且品牌和版本各不相同，服务器也是分散在各地，造成资源浪费的同时也严重影响了信息数据的获取。比如：集团旗下的B品牌在大中国区有20间店铺，分散在各个城市和地区，分别由香港、澳门、深圳、上海四个营运中心进行区域化管理。集团管理层想要获取B品牌2016年的总销售数据，财务人员就需要分别在多个系统中获取各营运中心相应的数据后再进行汇总，当集团品牌和营运中心成倍数增长时，这种营运中心各自为政的管理方法就会严重影响工作效率。这种信息获取平台不统一、信息沟通不对称的情况也随着集团的不断发展变得日趋严重 二、某零售集团企业财务共享中心的建立 （一）组织模式的建立 W集团选择在深圳地区成立财务共享中心，首先因为深圳距港、澳地区较近，方便日常沟通与联系；其次深圳的人力成本与港、澳和上海地区相比有明显的优势 通过财务共享中心的建立，能够使W集团实现财务会计和管理会计的分离。将各个营运中心的财务部门整合在集团CFO之下，而并非各地区的营运中心之下，同时也确保了财务会计人员具有最大的独立性。在新的组织模式下，W集团企业将财务划分为三个层级：战略财务、业务财务和共享财务。作为集团层面的战略财务主要是为CEO和CFO提供决策支持，职责有：制定财务战略和规划、制定财务制度规范与政策、资金和投融资管理、风险管控和绩效管理、税务筹划等。作为营运中心层面的业务财务，其主要职责有：为所在区域的营运中心提供经营决策支持、管控业务经营中的风险、支持营运中心计划预算和预测、投资分析和成本费用分析等，为营运经理提供更有价值的帮助。作为共享中心层面的共享财务则负责会计日常业务处理，如：收入成本核算、资金结算、应付及费用报销、总账核算和财务基础报表、原始档案管理等 W集团财务共享中心将财务基础工作进行小组专业化分工作业，分别成立应收组、应付组、资产组和总账报表组。每个小组的组长负责培训组员达到标准化工作要求，并按照每个人的作业量进行绩效管理。把以前一个会计全盘处理多家公司账务的模式变革为多人随机处理模式，打破了传统的分散式财务管理结构以及法人架构的局限，将所有的财务核算都汇集在一起，在降低出错率和成本的同时还能大幅提升工作效率 （二）财务流程制定