关于对2015年公司发展的建议.docVIP

关于对2015年公司发展的建议 2014年总体来说，公司发展不算顺利，更不算成功，作为历史它并不是辉煌的一页，但却真切的反映出公司发展中存在的很多问题。首先，从个人来说，我感觉2014年工作并不轻松、每天都很忙碌，总是有很多事还没有处理、还没有完成。事实上，我看到的其他部门负责人也同样特别忙碌。但是忙碌的结果呢？成绩呢？利润呢？显然，付出的劳动、付出的辛苦与推动公司发展并不成正比，那原因在哪呢？我个人总结了下，感觉造成这种现状的原因主要有以下几点： 在企业管理中，正常组织的运转往往离不开制度、流程、权责三个部分。通过明确部门岗位的权责、形成清晰的工作流程、并且通过各项制度进行巩固，最终为企业的长远发展提供保障。 2014年公司组织结构图多次改变；人员岗位及办公室频频调整；中高层的管理权、审批权等来回变动；工作的安排、制度的执行，从高层到基层都没有严格的按照层级管理和岗位职责去落实；为了一个人消耗管理层大量的时间和精力去开会研究、讨论，之间没有信任、没有默契，本来通过沟通、协调就可以解决的问题，弄出一张又一张申请、报告、办法、记录、备忘录等，很多时间都在弄这些东西，然后确认、签字。这就是一个非正常的状态，《索亚管理规章制度》本身就是公司管理的依据，哪有那么多特殊的情况、特殊的权力需要用这一张又一张纸去补充。 建议： 公司确定好发展方向、组织规划、组织结构后就不要再调整再变动； 管理层带头严格执行公司制度，高层下达指令的时候先统一意见再下指令，领导之间的意见不一致，让下面的人很难办事； 开会注重效率，注重结果，不偏离主题，认真做好会议纪要，并一一落实工作责任人； 只根据实际情况完善管理制度，不再弄出一张又一张申请、报告、办法、记录、备忘录等。 加强管理层队伍建设，提升管理人员管理技能和综合素质，建立人才梯队，实现人才和工作的层级化。 建议： 进行管理人员管理技能培训，提升管理人员综合素质。实行“部门领导负责制”，即属于各部门的所有工作，第一责任人为各部门负责人，部门负责人有责任在规定的时间内安排并督促处理好各项工作任务，避免出现“功是领导、责是员工”的情况。 管理层人员有责任维护索亚管理团队形象，不得随意渲染个人情绪、公开发生争执，否则当月绩效考核为0分。 人才培养是管理层人员重要的工作职责，要求管理层人员做好人才梯队建设，作出《年度人才培养计划》，考核各部门负责人部门内员工的流失率及人才接替能力，培养一位能接替自己职位的优秀员工。 从高层到中层要严格按照管理层级及岗位职责范围安排工作，高层避免将这部门负责的工作安排给他部门去做，避免不通过部门经理直接安排工作给部门员工；部门经理应根据岗位职责合理安排部门人员工作，避免出现部门员工工作间的矛盾或忙闲不均的情况。 3、完善管理体系，以结果为导向，形成闭环管理，增强各岗位员工的执行力和责任意识。 公司里有这样一种现象，员工对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责。没有结果，你付出再多都等于零。可见结果导向的重要性，那结果是什么？我认为，只有包含以下三要素，才算有结果，即有时间、有价值、可考核。只有付出了时间、创造了价值、能够评价优劣好坏的工作才叫有结果。 建议：为了这个结果我们应将公司年度战略目标分解到部门和个人，并与月度计划与总结、周计划与总结、工作日志、绩效考核等结合起来，形成闭环管理。让每个人都清晰了解到公司战略的进展情况，明确自己在公司战略中有举足轻重的作用；并采用周例会的形式，将工作汇报系统化，流程化。 加强员工培训，尤其是对“时间管理”的培训。基于“时间管理”的技巧，改善工作拖拉的现状。 根据“时间管理”理论，工作可以按照重要程度和紧急程度划分，并且基于人才梯队采用不同的策略。（1）重要且紧急的任务，应当立即亲自落实；（2）重要但不紧急的任务，应当在后期工作中不断投入思考并且逐步落实；（3）紧急但不重要的任务，可以一定程度分派给下属完成，以便腾出更多的时间思考重要且不紧急的任务；（4）不重要不紧急的任务，可以在空闲时落实。 建议：进行全体员工《心态管理》、《目标管理》、《时间管理》、《学习管理》、《行动管理》五项管理培训，提升全体员工的职业化素养。 卞晓培 2015年3月3日