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家美公司企业文化建设计划（一） 以平衡计分卡（战略转化为绩效）为战略制导，以ERP（内部流程优化）审视运管，以CRM（客户关系）维护市场，以精益生产（降低消耗）和六西格玛（杜绝失误）为制造根基，并以XP模式（急速资产周转）向外辐射式销售。这样的制造企业，集成了在各个领域目前最领先的模具，理论上已接近完美。 平衡计分卡战略制导 ——企业战略的向下沟通 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！ 我们先来看看全球顶级的战略管理（绩效）工具——平衡计分卡（BSC）。 平衡计分卡在20世纪90年代，经常作为绩效管理工具使用，其中效果提升比较明显的有美孚石油等企业，在实施平衡计分卡之前,美孚石油1993年赢利率行业倒数第一;实施平衡计分卡之后,它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。但进入21世纪，BSC的职能逐渐发生转变，目前的BSC，变成了企业内部的战略管理工具。宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。 如果把平衡计分卡应用在家美公司，会是怎么样一幅景象？ 首先，我们来找到并确定家美公司平衡计分卡实施中几个转化母体，他们分别是价值观、战略、使命、愿景。 价值观： 家美价值观：真诚、责任、快乐、智慧 战略： 长期战略为：夯实西部、面向全国、进军世界。 中期战略为：3年xx个亿、5年xx个亿的三五规划 短期战略为：2010年营收达到xxx亿。 使命 在确定使命时要先解答以下5个问题： 　　1、我们的事业是什么？——木门 　　2、我们的顾客群是谁？——家庭 　　3、顾客的需要是什么？——满足归属需求的优质、自然生活 　　4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？—— 最适合家庭用门 5、如何看待客户、员工、股东、社会的利益 ？——逐级满足 ——家美使命：让家与自然无限接近 愿景： 在确定愿景时要回答以下3个问题： 1、我们要到哪里去？——每一个家庭 2、我们未来是什么样的？　——同心多元化产业集团 3、目标是什么？——门业领导者 ——家美愿景：将与每一个家庭息息相关。 如果把四个母体形成完整的战略渐进链条，将是： 真诚、责任、快乐、智慧的团队——》使2010年营收达到xxx亿——》2013年营收达到xxx亿——》通过全球化的质量提升与品牌塑造——》让家与自然无限接近——》从此，家美将与每一个家庭息息相关。 平衡计分卡能从4个维度（财务层面）（客户层面）（内部流程层面）（学习和成长层面）对战略渐进链条逐一进行量化。 目前选取其中1项——2010年xxx亿的短期战略目标进行量化，以检验模式的逻辑性。 现在进入量化过程—— 绘制战略地图 要使我们的股东满意，我们要达到什么样的财务目标？ 确定股东价值差距（美心集团、家美高层期望） 美心集团和家美高层均期望2010年销售收入能够达到xxx亿，但是目前约xxx亿，距离双方的2010年投资价值预期还差xx亿，这个预期差就是家美营收的总体增量目标。 2010年=xx亿增长（财务层面） 如何获得xx亿增长？让客户满意！ ——》四个方向调整客户价值主张 要弥补美心集团及家美高层投资价值差距，要实现xx亿销售额的增长，对现有的客户进行分析，全面升级家美公司的客户价值主张（客户层面）。 全面成本领先 全面客户解决方案 产品创新和领导 系统锁定 　——》要达成我们的财务目标，我们如何让客户满意？ 结合家美公司实际情况，依次确定价值提升板块。因为精益生产的实施，家美公司最容易实现的客户价值主张为 ——由精益生产驱动的全面成本领先 剩余的3种客户价值主张，将随公司发展中出现的前突版块。确定转化目标与时机。 VI统一+深度客服——》提供全面客户解决方案 渠道加速+深度研发+娴熟制造+新建产能——》创新与规模 设计专利，品牌附加值——》系统锁定 ——》要使我们的股东及客户满意，我们必须在哪些内部运作及流程上超越他人？ 确定战略主题（内部流程层面） 关键的流程：客户管理流程、运营管理流程、创新流程、社会流程； ——》家美2010年任务：追求全面的成本领先，获得高于xx亿的年度增长。年内启动深度服务模式，实现VI的完全统一，建设第一座客户价值主张转化平台（全面客户解决方案）。 ——》要达成支撑关键流程的能力，我们如何学习和成长？ 提升战略准备度（学习和成长层面） 家美现有无形资