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阅读材料1 宽幅级差工资制 南新英格兰电信公司(ANET)，位于康乃狄格州（Connecticu）的新哈芬（New Haven），于1996年开发了一种宽幅级差工资方案，并于1997年使用。促使实施宽幅级差工资制的动力是要设法摆脱长期存在的分散式工资结构，从而有利于全公司实施同一种工资方案。 宽幅级差工资制（Broadbanding）是指“一种把众多不同的薪金种类减少为几种宽幅薪金级差组的基本工资技术。”换言之，宽幅级差工资制就是除了少数几个——3至10个——综合性薪金和职位分类之外，削除所有的职位分类。从本质上讲，宽幅级差工资制使职位族群变成了宽泛的职位类或职位组。薪金级差组通常具有部分相互重叠的最低和最高工资限额，平均宽幅为最低工资限额的130%。例如，第一薪金级差组中技术人员的薪金可能是从33000美元至74000美元，第二薪金级差组的薪金可能是从60000美元至140000美元。 “由于我们拥有一些工资等级，使人们不断地盯着下一个职位，”SNET公司绩效、报酬和福利副总裁艾米·莫奎特说，“我们希望人们较少地关注公司内部发生的事情，较多地关注外部客户。而且，我们希望人们在其头脑中有更少的等级观念，为此我们需要一种扁平的组织结构。”由于实施宽幅级差工资方案，SNET公司把50多种分散的工资等级减少仅仅三种有部分相互重叠的工资组。“宽幅级差工资制为整个公司的所有职位提供了一个共同基础。”莫奎特说。 宽幅级差工资制的主要优点是管理人员在确定工资率上拥有更多的自主权，而且因为宽幅级差工资制削除了职位间不必要的差别，从而使员工在组织内部流动变得比较容易。其第二个优点在当提升机会减少、呈扁平化的组织中尤显重要。在传统工资制度下，即使员工横向流动或向下流动对他们的职业生涯和组织最有利，他们也不愿意这样做。宽幅级差工资制能有助于消除信息交流和发展的许多常见的障碍，即等级、职称和地位，从而有助于增进交互式协同工作。 阅读材料2 弹性福利计划 由于员工偏好的不同，自20世纪70年代起，一些公司开始提供弹性福利计划。弹性福利计划也称为自助计划（cafeteria plan），因为这种计划提供一张“菜单”或福利选择，让员工从中进行挑选。在弹性计划范围内可能进行的挑选，因计划的不同可以有相当大的差异，有些计划只让选择几种类型的保险，如人寿保险和健康保险；另一些计划则允许员工做多样的选择。在弹性福利计划（flexible-benefit plan）下，员工个人对其将实际获得的特定福利拥有某种选择权，核心理念是让员工去挑选最适合他们个人需要和生活方式的福利。例如，一位中年员工有几个正在上学的孩子，他所选择的一套福利可能与年轻的单身员工的选择不同。 提供弹性福利计划的公司还不是很多，但从1980年起，其数量一直在稳步增长。TRW系统和能源集团、美国教育考试服务中心、美国制罐公司和北美万拉因斯（百事可乐的一家分支机构）是首批提供弹性福利计划的几家公司。 弹性福利计划为什么具有吸引力？ 对组织而言，弹性福利计划可能是有好处的，原因如下： 在全部报偿中员工福利是一个极其重要的组成部分。 在不与员工发生矛盾的情况下，弹性福利可以让员工限制其缴款额，因为选择权把对福利分配的一些控制权赋予员工。 在过去几年中生活方式已发生了变化，这使员工重新评价对某些特定传统福利的需求。例如，在夫妻双方都工作并享有家庭医疗保险的家庭中，一种保险就足够了。 福利可以有助于招募并留住员工。然而，当一揽子强制性福利计划对有前途员工的需要或留住现有员工反应十分迟钝时，组织是在浪费钱财。 高昂福利费用正迫使组织试图就真实费用与员工进行有效的沟通。通过选择特定的福利，员工对每种福利的费用变得十分了解。 对员工而言，弹性计划可能具有税收上的好处，而且，因为某些福利是应纳税的而另一些是不纳税的，所以不同的福利组合可以吸引不同的员工。 弹性计划可以对员工的态度和行为产生积极的影响。 弹性计划可以降低整个健康保障费用。 推行弹性计划并非没有困难，其主要问题如下： 弹性计划在管理上更费力。 工会往往反对弹性计划，因为这要求它放弃对福利方案细节的控制，或者面临丧失部分它们先前经谈判获得的福利提高。 员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利。 税法在某些情况下对个人弹性福利的金额有限制。 阅读材料3 企业危机时期的员工关系管理 员工持股多达５５％的美国联合航空公司，因为员工反对以减薪度过难关的方案而被迫申请破产保护。美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表１．３万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美国联合航空公司逼上破产保护之路。 　　 　　为了解决财务上的问题，美国联合航空裁员又减薪，导致人力资源上出现危机。企业在危机时刻存在两难的问题，一