五个核心能力五项基本素质六类人才划分.docVIP

　 五个核心能力五项基本素质六类人才划分　　　　问题背景：产业差异导致人才价值判断标准不同　　两三年前各界都在探讨中国企业该不该多元化的问题，以及多元化到底存在哪些难点。TCL现在基本是三个大的产业群，通讯、家电和IT。随着TCL自身的发展，我们有一个最大的体会，由于每个产业所处的发展阶段不同，以及产业所依赖各种技术进步的程度不同，由此对每一个企业运作的理念，以及这理念背后支撑的价值判断标准和评判标准都不一样，最终由于经营理念的不同，会导致一些最基本的价值判断标准的不同。　　对于每一个产业，每一个企业最终的判断标准?假如把握不准，到人这一块的时候，就会引出一系列问题，一个可能是形成千军万马，过渡无桥的现象，哪一个行业好做，哪一个企业好做，大家都想办法往这里挤。另外一个就是假如我在里面得不到认同的话，就索性跳槽，人才流失。　　这必然给整个人力资源工作带来了很大的挑战。TCL遇到的一个问题是，由于产业经营理念之间的不同，带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的异同。　　人才标准：多元产业化的人才通用标准“五?五?六”　　1999年中国IT最热。不但所有社会上的精英，整个TCL集团的精英都想往这个产业里面进，但是紧跟着2000年下半年到2001年，IT的严寒来了以后，业绩的没落，使大家迷惑了，意志不坚定的想往别的地方走，意志坚定的，也找不到评判标准了，没有业绩，我这个管理人员还是不是企业认可的人才？类似问题在TCL集团内其他产业和企业多多少少也存在。TCL在这方面经历了多次反复，做了多方面的尝试，甚至可以说是血的教训后?最终从前年我们提出了从集团角度考量人才的几个标准：五个核心能力和五个最基本的综合素质，以及六类人才。不同的产业对人才要求不同，不同层级，不同管理职位也有不同的要求，但是我们企业文化最提倡的，也是我们下一步发展最需要的都是按照这些标准来考量。　　五个最基本的核心能力，创新拓展、学习成长、激发协调、分析判断和贯彻实施能力。　　在提出核心能力的同时，我们认为做人还有基本素质问题，所以同时配套提出五个最基本的素质，第一是学识，第二个是诚信，第三个是胸怀，第四个是沟通，第五个是激情。　　有了这最基本的核心能力和最基本的素质要求以后，我们发觉对整个人才的判断，相对的就比较容易一些了。　　还有在TCL这样大的企业集团里面，几乎一个综合大学里面所培养的每个专业人才，企业都需要，最终我们现在就是定位为六类人，营销、研发、生产、人力资源、财务金融，还有一类是综合管理的，就是在前面五类列不进去的，我们后面全给归到综合管理这一类，不同的类别，不同的层级，最终都是按照最基本的标准。　　这些标准现在还是针对中高层管理者，但是我们已经明确提出了，在TCL的每一位管理者，你想成功，你最主要的奋斗目标，都是为了这几个最基本点，这也是最基本的游戏规则。　　人才激励：报酬与贡献挂钩，责任与能力挂钩　　2000年的时候，TCL碰到一个棘手问题，因为TCL集团原来是做通讯和家电，内部熟悉IT的人不多，而做IT往往容不得时间。那么在这种情况下，人员以内部培养为主，还是以外部引进为主，也就是集团人才战略是整个持续增值，还是快速替换的矛盾。　　我们最终还是以五个基本核心能力和五个基本素质来选拔内部人才，因为对技术和行业认知，都是有一个过程，谁也不是生下来就什么都知道。　　另外是激励标准，涉及员工绩效、能力和自我实现价值的评价。绩效只能证明你的现在，现在有绩效不一定代表明年有，更不代表你后年有绩效。但是你有能力，有最基本的综合素质，遇到合适的环境机遇，就一定能够有将来的绩效，你的能力和能否真正实现自身价值，那是在于将来。　　所以我们在人力资源体系里明确提出一个标准，报酬和贡献挂钩，责任跟能力挂钩，也就是功与禄相挂，能与职相挂。以往我们做人力资源管理，往往混为一谈，绩效做得好的，不但有好的奖励，可能就委以重任，其实这不是对等的。价值评价体系和分配体系必须相吻合。现在TCL的干部相对都比较年轻，到事业本部这一级的都叫总裁，大部分都是三十多岁，职位相对看的比较重，但是问题所带来的，如果他没有相应能力的匹配，仅仅是依据现在贡献的大小去赋于相当责任，就会给以后整个一大块事业的发展带来隐患。　　人才战略：人力资源要把握眼前和长远 高层要保持一颗平常心　　上面是从人才评价到价值分配，假如再往深的思考一下，就到整个价值创造这一块。究竟谁在为这个组织，或者究竟哪一个组织在为整个集团创造真正的价值？这个价值不仅是每年实实在在的收入业绩，还有一块，是在为集团的将来做铺垫。因为一个多元化集团的发展，不但要有一个基本产业的分工，要想持续发展还应考虑现在“打量”哪些，明年准备哪些打量，后年准备哪些打