并购-东海大学会计学系.ppt

* * 併購Turn around 機率評估v.s 收購價 3 2.依據其2008 projection, 製造費用幾佔營收總額之30%，管銷費用率為8%，以台灣有效率的經營角度來看，有大幅的改善空間，再加上偏高的利息費用可藉由資本結構的強化節省成本，更加深了小組成員的併購後經營信心。 DD的重要性，在此CASE中表露無遺，不言可喻!! * * 併購Turn around 機率評估v.s 收購價 4 1.經過DD以及雙方充份的討論，MK重新將原來$60~75M的報價降低為$45M以下，由於有合理及評估及實際狀況的查核GTI董事會終究回歸現實，接受SAS提議之收購金額。 2.由於當時GTI已出現資金不足的現象，為支持其購併完成前仍能順利營運，SAS承諾先行借貨$5M資金予GTI ，但在SAS併購款挹注入GTI後同時返還SAS此一借貸金額。 3.2007.12.20於台北馥園餐廳簽署DA。 * 併購後工作 1.2008.04.02. MK及Doris赴GTI進行接收。 2.向員工以及經營團隊佈達經營願景。 3.重組GTI董事會，選任新任董事及董事長。 4.與Management Team進行一週之operation及Business planning meeting。 5.重作2008年financial forecast。 6. MK向中美晶董事會報告有信心使GTI一年內損益平衡。 * 併購後的績效表現 1.2008.06 GTI 營業淨利轉正。 2.2008.09 美國雷曼兄弟破產引發全球金融風暴。 3.2009.06 併購後第15個月後，當月損益Breakeven。 4.2009年 營收$32.3M，稅後$1.1M。 5.2010年 營收$72M，稅後$11M (EBITA達$21M)。 6.2011年 營收$79M，稅後$12M (EBITA $23M)。 * 浴火重生—亮麗的經營成果 * 2010年損益及資產負債表 Debt ratio:35% * 2011年12月自結損益及資產負債表 Debt ratio:33% * 最後 我們再想一想 你公司的願景及經營目標是什麼？ 策略藍圖上欠什麼？ 併購的動機是什麼？(營運綜效與財務綜效如何？) 你公司的長處可否補目標公司(Target Company)的短處？ 目標公司的長處，你可否保留甚至延伸？ 你消化得了嗎？ 一廂情願或觀察已久？ 是最好的時機了嗎？ 如何組織最好的併購小組？ 盡職調查(實地審查)(Due Diligence)的查核要點(Key diligence items)是什麼？ DD時有否同時進行整合計劃？多久可損益平衡(Break Even)？ 如何組成最佳經營團隊？未來3年的營運計劃及預期營運績效如何? * Thank you!! * Q A * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Global Footprint * North America US - GlobiTech US – SEMI Europe Denmark - Topsil Poland - Topsil Italy - SEMI (Novara) Italy - SEMI (Merano) Asia Taiwan – GWC (HQ) Taiwan – Taisil China – SST Korea – SEMI (Cheonan) Japan – GWJ (Niigata, Sekikawa, Oguni, Tokuyama) Japan – SEMI (Utsunomiya) Malaysia – SEMI (KL) Singapore – SEMI Tier-1 Major Customers ASIA US/ Europe Strategic Rationale for the Transaction A combination of GWC and SEMI provides a unique opportunity to expand customer base, enhance product offerings and production capabilities and increase scale Expand production capability with opportunity to optimize production facilities 2 Diversify customer base and revenue base 1