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绩效考核规范 第一条：目的。评议员工工作绩效；检查工作质量；改进工作以达到公司发展的要求。 第二条：适用范围。本规定适用于三维合众全体员工。 第三条：作用。绩效考核的结果将用于以下方面： 员工转正； 员工奖励、惩戒； 合理配置人力资源； 改进员工工作绩效，开发自身潜能。 第四条：考核的分类。 ★按考核周期分类 试用期转正考核； 季度考核； 半年考核； 年度考核； 其他临时考核 ★按被考核人员 部门经理级以上人员 一般管理人员 设计人员 销售人员 一般员工 第五条：考核的组织 公司行政人力资源部组织公司全面的考核工作，日常事务由行政人力资源部专人负责，并在绩效考核中发挥以下作用： 制定考核方法、程序和一般标准，准备好表格，要求各部门按规定进行工作； 组织民主测评、员工面谈及反馈； 监督考核工作体系的运行。 第六条：考核的程序 绩效考核应遵循以下程序：被考核人员工作总结及自评、上级主管复核、量化评分并提 出初评意见行政人力资源部复核并提出意见、最高领导核准。 由行政人力资源部组织民主测评会，参加人员由考核委员会确定。民主测评会的意见具有如下作用： 对确定考核等次具有参照作用； 对员工绩效改进和职业发展计划具有重要意义。 第七条：考核的等次。绩效考核的最终结果分为五等： 杰出（Outstanding）：在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效 优异的多。 很好（Verygood）：工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质 量的并且在考核期间一贯如此； 好（Good）：是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效水平，达到 了工作绩效标准的要求； 需要改进（Improvement needed）在绩效的某些方面存在缺陷，需要进行改进； 不令人满意（Unsatisfactory）：工作绩效水平无法让人接受，必须立即加以改进。 第八条：考核等次的分布 考核等次应有一个合理的分布，应避免居中和偏松偏紧的现象。 第九条：考核的内容、一般标准和具体标准 员工绩效考核以工作说明书中的岗位职责为主要考核内容，在具体考核实施中可以是其中主要部分。 考核的一般标准为业绩、能力、学识、品德四项，根据员工的工作职位、工作性质不同，从中选取不同的侧重点，每类员工在上述四项内容中均有１０个评价的标准。 各部门应根据考核的１０个一般标准制订出各职位与之对应的具体标准，具体标准应明确、贴切、量化。 第十条：考核的方法 绩效考核以图表尺度评价法为基本方法，以强行分布法、工作描述法和典型事件法为辅助方法。考核方法在员工绩效考核表中有所体现。 第十一条：量化打分对考核等次的影响 等次 杰出 很好 好 需要改进 不令人满意 分值 ９5分以上 ８5－９５ ７5－８５ ６０－７５ ６０分以下 第十二条：考核中应注意的问题： 员工主管领导的评价力求客观、公正，应力求避免以下影响考核结果的不良因素： １、晕轮效应：对下属的某一绩效要素的评价较高，会导致对此人其他绩效要素也评价较高。 ２、居中趋势：人为地认为大部分人的表现都一般化，造成所有下属都被简单地评定为“中”。 ３、对比误差：拿自己的性格、能力、作风与被考核人相比，与自己相似的人，不自主地作出较高的评价，反之，作了较低的评价。 ４、个人偏见：根据过去的经验和习惯的思维方式，头脑中形成了对人或事物不正确的看法。 第十三条：考核结果 绩效考核结束后，由行政人力资源部统计最终考核结果，并以书面形式通知员工本人，如员工本人对此考核结果有疑义，由本人填写复议申请单交回行政人力资源部，行政人力资源部组织复议。 第十四条：组织面谈 行政人力资源部在考核结束后适时组织员工面谈，根据考核结果协同员工所在部门制定员工晋升、奖励计划、技能开发计划、绩效改进计划。 第十五条：资料保管 考核资料是员工在职期间重要的档案资料，绩效考核完毕后考核资料由行政人力资源部统一存放在员工档案袋，并由软件记载有关数据保管。 第十六条：本规定自发布之日起执行，由行政人力资源部负责解释。