案例三油水难相容点评.docVIP

文化冲突会搞砸这次跨国合并吗？ 六位专家各抒己见 “两家公司各具特色的民族文化背景和迥然不同的企业文化导致了这一并购重组的不足” 徐浩洵——麦肯锡公司全球董事合伙人 跨国并购本身的低成功率和并购双方个性鲜明的企业文化给皇家艾黛琳公司的并购重组在一开始埋下了极大隐患。统计表明，2/3的跨国并购以失败告终。究其缘由，企业文化差异、沟通不畅是并购后成功重组的最大障碍，四成的重组失败可归咎于此。而当并购双方各自都有很强势的企业文化，二者又差异巨大时，重组的难度将进一度提高。在这起并购案中，正是两家公司各具特色的民族文化背景和迥然不同的企业文化导致了这一并购重组的“先天不足”。 雪上加霜的是皇家艾黛琳公司并购后的重组共组又本末倒置，贻误了制定重组方案的最佳时机。在合并初期，任命熟悉的秩序突然被打破，对自己职业前途的担忧、对旧公司的留恋、对利益分配的疑虑、客户对突然发生的变化的顾虑等等，都可能导致优秀人才和客户的流失，是新公司陷入困境。如果并购双方未能在并购后头180天的关键时期迅速统一思想、团结一致，共同制定出新企业的新战略，并设计出与之配套的企业文化、组织和管理系统，那么重组失败的结果就不足为怪了。 CEO卡拉汉爵士未能在并购宣布后首先为公司指明愿景目标和价值和创造的战略，未能充分认识到双方企业文化的巨大差异及其可能带来的影响，而是直接进入人士任命工作，人有宝贵的近4个月的时间在布赖顿和瓦拉赫的无休止的无谓争吵中悄然逝去，任由公司内外的不利舆论沸沸扬扬，这一系列致命的错误无疑为这次并购重组最终打上了失败的烙印。 并购重组若要成功，须做好以下三件事： 新公司应先抓住合并所带来的价值创造的协同效应，集中双方优势，努力描绘出一个令双方的管理人员、员工以及客户都感到振奋的新企业的远景目标，并制定出价值创造的业务组合发展战略，在重大方向上统一认识。 其次，更具战略需要，取双方之长，描绘出新公司企业文化的基本原则。 第三，在新战略和企业文化原则的指导下设计新公司的管控模式、组织架构、关键岗位和业绩管理体系，将新公司的价值创造目标尽快分解到各个子公司及各关键岗位，并与新的考核和激励体系联系起来，为新战略的实施提供必要的组织保障。新公司的人事任命应充分考虑公司的战略部署、企业文化以及岗位需求和人员能力的匹配，而不应基于合并双方人数的多寡、实力的大小等其他因素。 并购后的重组是一个复杂、漫长的过程，在具体的实施上需要三个基本要素，即良好的组织支持、清晰的重组路线图和系统全面的内外部沟通计划。新企业应成立由CEO亲自挂帅的全职重组管理小组来推进重组方案的制定和实施。重组管理小组应制定出一个步骤清晰的重组路线图，从见效快、难度小的整合举措着手，例如，先整合财务、IT等文化差异较小又能够迅速体现规模效应的职能，在整合受地区市场差异、文化差异影响较大的营销职能，最后总逐步在全公司建立统一而又包容地区差异的新的企业文化。此外，重组管理小组还应负责制定和实施系统的内外部沟通计划，是投资者、双方的管理层、员工、客户和供应商等利益相关各方迅速地消除疑虑，切实感受到合并的有利面，增加对未来的信心。 皇家艾黛琳公司的管理层在这起并购重组中所犯的错误在中国企业的跨国并购中也屡见不鲜，有志于走出国门的中国企业在跨国并购中应规避四个误区：第一，对中西文化差异（远大于本案例中英国和德国之间的文化差异）的影响估计不足；第二，国企未能从分认识到原有计划经济下的企业文化与国外成熟竞争市场中企业文化的差异；第三，单纯注重价格的谈判，而忽略对更为关键的价值创造潜力的深入考察；第四，未能在并购初期制定出双方都认同的重组方案，或在方案执行上不到位。 二、三 “一旦卡拉汉能够让新公司专注于新目标，敌对的‘他们’就会成为团结的‘我们’。” 莱达·科斯米迪（Leda Cosmides）和约翰·图比（John Tooby）——加州大学进化心理学中心的联合主任，该中心位于圣巴巴拉。他们还是The Adapted Mind：Evolutionary Psychology and the Generation of Culture一书的编辑。 对于布赖顿来说，英国人是“我们”，德国人是“他们”。而对于瓦拉赫来说，“我们”是德国人，“他们”是英国人。他们二者都认为“我们”既可靠又能干，“他们”则正好相反。合并之前，皇家饼干和艾黛琳公司是心理学家所称的一场零和博弈（zero-sum game）中的敌对阵营（rival coalition）。双方各自形成一个高度合作的团体，其内部成员