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组织动态绩效管理系统的总体设计 　　摘要：在组织绩效管理实践中，组织往往因为绩效考核方案的不足而导致绩效管理实施的失败，在企业管理实践中，很多管理者仅仅根据绩效考核的指标进行管理，从而导致整个组织管理的失败。本文从系统的观点出发，通过对组织面临环境的分析和诊断，尤其是对其影响因素的分析，设计出组织的战略目标，并根据组织的战略目标，设计出动态适应外部环境变化的组织绩效管理的系统，同时对绩效管理系统的每一个环节的具体实施做出分析。 　　关键词：绩效管理；环境诊断；系统设计 　　 　　0、引言 　　 　　在绩效管理实践中，组织的绩效考核方案的不足往往严重影响到绩效管理的实施。大多数有问题的组织经常只是仅仅根据工作任务要求列举一些考核指标，将员工工作绩效与员工工作报酬相结合，忽视绩效考核的其他功能和作用，忽视考核指标与考核流程设计的合理性与科学性，忽视绩效考核与绩效管理的关系及绩效管理的系统性。在一个适合组织特定情况的绩效管理系统中，才可能开发出一个适合组织运行的绩效考核系统。要开发设计出一个有效的绩效考核方案，组织首先必须开发和设计一个动态的、能适应外部环境变化的绩效管理系统。 　　 　　1、组织环境的分析与诊断 　　 　　组织开发一个合适的绩效管理系统，组织环境的分析与诊断是首要环节。通过组织环境的分析与诊断，明确组织的远景、目标和战略。组织的目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。分析和诊断组织的环境主要包括组织的战略和目标、组织的规模、组织文化、利益相关者、竞争对手和可比较的绩效标杆等因素。 　　1.1组织的战略与目标 　　目标是一个体系，是组织宗旨和使命的具体化。组织建立目标体系的目的是将宗旨和使命转化成明确具体的业绩目标，从而使得组织发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员工的作用。 　　组织制定战略是为了满足两个迫切的要求：一是组织必须积极的规划出业务的未来经营之路；二是组织必须将各部门、各层次的员工做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及整个组织的策略规划。组织缺乏战略，组织的管理者就不会有一个框架将各个不同的行动编织成一个整体，就缺乏一个规划将跨部门的行动统一成一种团队的力量。不同的组织有不同的战略和战略组合，同一组织在不同的发展阶段，其战略也不同。因此，分析组织的战略对于制定正确的绩效管理系统具有至关重要的意义。 　　1.2组织规模 　　在不同规模的组织，绩效管理系统发挥作用不完全相同。在大中型企业，组织结构较复杂，组织层次较多，对此，绩效管理主要用于提高整体绩效水平和对员工进行甄选、区分。在小型企业，组织结构简单、单一，绩效管理的主要目的在于系统的保障业绩目标的实现。因此，在开发绩效管理系统时，必须考虑不同规模组织的不同特点。 　　1.3组织文化 　　组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务是努力创造这些共同的价值观念体系、共同的行为准则。价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。因此，在开发绩效管理系统时，分析和诊断组织现有的组织文化和价值观非常必要。仔细斟酌和鉴别开发的绩效管理系统是否与本组织的文化相协调。如果现有的组织文化适合与组织的发展，那么，通过绩效管理系统来强化组织文化将提高组织运行的有效性。若是二者不相兼容，那企业做好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会出现事倍功半的效果。 　　1.4利益相关者 　　利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类：资本市场利益相关者(股东和公司资本的主要供应者)，产品市场利益相关者(公司主要顾客、供应商、当地社团和工会)，以及组织中的利益相关者(所有公司员工，包括管理人员和一般员工)。每个利益相关者群体都希望组织在制订决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。公司不得不采用系统的观点根据对利益相关者的依赖程度作出权衡，优先考虑某些关键的利益相关者。对于企业而言，关键的利益相关者不止一个，而是多个。通常，客户、股东和员工是企业的关键的利益相关者。平衡计分卡作为一种绩效管理工具体现了这一观点。分析组织的利益相关者的特点，找出其中的关键的利益相关者，对于我们制定出符合利益相关者的利益的绩效管理系统具有现实的意义。 　　1.5竞争对手、可比较的绩效标杆 　　在某种意义上，竞争对手也是企业的利益相关者，但由于绩效标杆大部分是同行业的绩效优秀者，是企业的竞争对手，我们把它和可比较的绩效标杆共同作为外