沟通能起到多大的作用.docVIP

文化变革中，沟通能起到多大的作用？ 沟通是我们所拥有的能够实现真正变革这一“奇迹”的唯一工具。 在任务一个公司，良好的沟通不仅对于组织的变革很重要，而且对于提高组织的效率也非常重要。 逻辑上讲，公司越是忽视个人作为组织基本因素的角色，就越不可能认识到必须改变组织文化，以关注员工的个人发展，内部沟通也就越没有效果。 对于一个成长型的公司来说，快速发展的一个重要原因就是，非常注重保持管理层与组织成员之间的公开沟通渠道。 在一场文化变革中，良好的沟通一定是双向的。传播信息本身并不代表沟通。在一个组织内部，传播的信息多数是无益的，而且有破坏力。 沟通是“启动”变革的工具。在组织变革中，沟通扮演着关键的工具性角色。沟通越有说服力，不管是理性上的还是情感上的，在变革中发挥的作用也就越大。说服更多是清晰地、合科逻辑地、真诚而又恰当地表述价值观，及个人与能力一致的角色与目标。“真诚”沟通与纯粹的内部“广告”之间的界线往往是微妙的。 所以---- 沟通是变革发生的“媒介”。 沟通是变革的目标。 文化变革就是员工共建维持组织内部的人际交流。 文化变革实质上包括组织部门(群体)内和部门(群体)之间的人际互动。实际上，沟通就是成员之间关于组织流程的对话。 所有改变思维方式和行为方式的过程，都有两个必须妥善处理的关键方面：政治和情绪。变革中的政治管理实质上是权力管理；而情绪管理包括管理员工的不满、恐惧和乐观情绪。 不过，沟通是有效处理这两个方面的基本工具和手段。 权力管理可以达成三个结果或目的。一是聚集变革努力的方向。主要是构建集体的心理“地图”或者对企业战略方向的陈述。实质上，它是指通过最大限度的参与，在以下问题上达成一致意见，即，“我们走向何处”(公司愿景)和“为什么我们要走向那里”(公司使命)。二是使变革过程与共享价值观及原则保持一致。这意味着建立特定的共享价值观和原则，鼓励所有成员致力于企业战略目标的实现。三是维持新的体系。这涉及应对变革阻力、反对他其他人“破坏”变革及为了部门或个人利益而从中谋利。 公司中任何重大变革都代表着打破“既是合作伙伴，又是竞争对手”的利益群体或利益相关者之间的“权力平衡”。变革增加了模糊性，破坏了既有的关系，必然会伴随着一系列的政治活动。为了化解潜在的冲突，使这种模糊重新与整个组织的最佳战略利益保持一致，沟通是非常重要的。 变革驱动者和能使变革合法化人之间的沟通。 通过沟通，用某种特殊的参与方式，就所期盼的未来形成共同的心理图像。恰当地管理参与是战略管理的主要挑战之一。 通过沟通创建一个“核心团队”。首先分析对变革的成功起决定性作用的个人和团队的变革意愿和能力，针对他们制定具体的沟通策略，争取使其成为组织变革的“核心团队”。组织变革的实现需要这些“核心团队”的成员去游说其他人，以阐明变革的必要性。 清白公正。在说服他人参与公司变革时，为人一定要诚实正直。这不仅要尊重现有合法利益，而且要听取其他抵制变革者的看法。公开施压或者暗箱操作只会适得其反，不利于价值观的变革。除了道德因素，从方法论角度讲，真诚沟通的力量也不可小觑，因为它可以直接增强变革驱动者的信心，减少人们对变革的恐惧感。而且，良好沟通所获得的反馈对成功的变革而言，是非常有价值的。 有时惩罚是很必要的，也是合理的。领导者要有权力和能力转移、隔离和解雇那些在变革过程中表现不尽如人意的员工。 树立变革发起人的道德权威，可以通过强化两个关键变量来实现：培训和内在可靠度。一般情况下，组织中有权使变革合法化的人，通常都认为自己事业有成，没必要参加任何培训；二是许多高管理者认为把时间花在战略管理和变革管理方面的培训是浪费，因为，他们有“更重要”的事情去做。 将变革逐层推广到组织基层。变革的成功离不开员工的承诺和热情，所以要把它推广到组织的各个层级和领域，就像瀑布倾泻而下一样。某些层级出现的阻碍和薄弱环节会极大地降低成蔪可能生。企业应该鼓励上下级之间的对话，允许人们对提议的变革方案发表自己的意见。 世界上没有完美的变革计划。 增强对变革的集体认同感。所有极具价值的变革都是一组抽象的概念，都是未来可能性的集合。因此，用一些可识别的形象化的东西来代表变革就显得尤为重要。 变革引发的情绪一般分为积极和消极的两极，对高层管理者的职责和能力分析表明，许多高层管理者认为管理员工的情绪是最重要的任务之一。 ----运用沟通来处理不满情绪。安于现状是不会引发变革的。通过沟通让大家相信公司实施变革是环境所迫，通过沟通让大家了解不实施变革的后果。 不满情绪只是决定实施变革的必要条件而非充分条件。“情绪不足以成为行动动力” 维持关系(通常指婚姻)的承诺在很大程度上取决于没有其他更好的选择，并且觉得多年来的投入(从物质和感情上讲)并不是毫无价值的，而不是这种关系内在满意度的评价。同样，个人对组织的承