民营房地产企业的蜕变.pptVIP

案例二—民营房地产企业的蜕变 企业处于从创业向规范化转型的阶段 公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差 缺少科学合理的运作流程 部门和岗位职责不清、权限不明 人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系 项目管理模式已不适应发展要求 项目开发价值链各环节价值挖掘不足 创业期向规模扩张转变 管理粗放向精细规范转变 面对市场竟争和政策风险，需要转变增长方式 项目具体的内容… … 企业发展战略 集团管控与组织结构设计 业务流程 人力资源—人力资源规划、薪酬、考核、培训 第*页 XCJ的基本战略是专业化、差别化和区域化 专业化 集中于房地产业；专注于高中档写字楼、商业楼和住宅市场 差别化 追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务 先立足本地后区域扩张 本地市场积累资源与能力，逐步向外地扩张 目的： 集中力量创造竞争优势 目的： 建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象 目的： 寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力 第*页 XCJ也明确提出了未来置业公司的发展方向 价值 时间 第一阶段 夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟 第二阶段 异地移植成功的项目 管理模式，扩大规模 和范围 第三阶段 “立足DD，走向全国” 置业成为房地产行业里 著名的大型控股集团 近期 中期 远期 200X ……… 第*页 为此我们需要着力解决的关键问题是： 完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡 搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实 优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果 明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责 强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系 根据战略发展要求，重建项目运作管理体系， 强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式 第*页 根据XCJ的管理现状和发展要求，XCJ应该选择大项目部制项目运作方式和准事业部的项目管理机制 决策方案 项目所在地 项目数量 产品种类 项目经理质量 专业技术能力 DD 异地 较少 一般 较多 民用地产 商业地产 中等 良好 优秀 中等 良好 优秀 职能式部门制 矩阵式部门制 项目公司制 事业部制 外包制 产品定位 单一型 混和型 战略决策表 参考资料： XCJ所有项目所在地均为DD地区； 目前有5个项目同时运作； 目前涉及民用住宅项目和商用物业项目的开发； 所开发项目基本均为高档项目。 现状 未来 为了保证XCJ未来异地发展的需要，我们认为目前的首要任务是在DD地区建立成功的项目运作模式，然后将此模式复制在其他区域； 基于此，目前的项目运作方式应该从加大项目部的职责范围，建立一种准事业部制的项目管理机制。 第*页 大项目部制的核心是加强项目经理对项目的操控能力，职能部门加强自身职能管理，更好的为项目建设服务 管理关系 责任界定 权限界定 职责界定 项目部 项目经理直接对公司高层负责 工程管理（参与规划、设计、营销策划、销售等相关工作） 成本、进度、质量、安全、文明施工 工作权限、财务权限、人事权限 职能部门 可以对项目经理提出各种专业意见 对项目部门提供优质的支持和服务 培养各种专业人员，满足项目相关需要；对项目相关专业方面进行监督检查并提出合理化建议 对于项目管理方面拥有监督、检查、建议等权力 第*页 XCJ的现实情况决定了大项目部运作方式应该以工程建设管理为核心向两端有限延伸 获得土地 项目规划 方案设计 工程施工 工程验收 营销策划 销售 售后服务 目前XCJ与规划设计单位已经成为战略合作伙伴，在实际工作中规划设计方面的优势已经开始显露出来，今后XCJ应该在继续扩大与之合作的基础之上努力培养自己的设计人员和理念 营销策划一般在项目规划设计时就已经参与，XCJ有自己的专业的销售公司，而且实际工作中也能够较好的完成各项销售任务，今后的工作应该继续加强营销策划工作，并努力打造一支具有先进策划理念和技能的先进队伍 工程管理是房地产企业运作的关键部分，但是目前XCJ的工程管理相对滞后，成本、质量等并没有达到公司预期要求，这直接制约了公司进一步发展和进步 发展策略 第一阶段 第二阶段 仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平 建立以工程管理为核心的项目管理运作模式，项目经理专注于施工管理但参与规划设计和营销策划等方面的工作，并可提出自己的意见 仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平 在工程管理顺畅、公司各种相关人员专业技能得到较大幅度提升之后，对于超常规的大项目可以考虑将项目部向前端和后端延伸，由项目经理统一负责整个项目的运作。公司在大的项目定位、规划思路和理念