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高级人力资源管理师 人力资源管理专业能力自述 随着世界经济一体化，工业时代的结束，知识经济时代的到来，企业间的竞争日益激烈，如何在竞争中获得并保持企业的竞争优势，促进企业健康、稳定和快速的发展，已成为企业当前的首要任务。企业的竞争，归根结底是资源的竞争，而所有资源中最重要的就是人力资源，这是由人力资源本身具有的特性（能动性、两重性、智力性一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的、能力、技能、经验、体力等的总称。 为了实现公司发展战略和整体经营目标，运用SWOT方法分析企业人力资源的环境，得出可行的企业人力资源战略组合，以及企业人力资源SO、ST、WO、WT策略和战略，对企业人力。运用德尔菲法对企业的人力资源需求进行定性分析；运用回归分析法，构建人力资源需求预测模型，对企业人力资源需求进行定量分析。综合应用定性和定量分析法，结合企业的人力资源离职情况，形成企业一定时期（一般为1-3年）的人力资源规划，明确未来一定时期内的人力资源需求与供给的数量和时间，以及供给的质量。 2、招聘与配置 只有一流的人才，才能支撑企业一流的业绩，招聘与配置是企业核心竞争能力获取的过程。人力资源部根据企业的人力资源战略、规划，制定年度招聘计划，并选择合适渠道进行实施，招聘优秀的人才补充空缺岗位。 总体来说，根据公司年度经营计划、企业人力资源现状和部门人力资源需求，以及公司员工离职预测和离退休计划，编制公司年度招聘计划；根据招聘计划，选择合理的招聘渠道和招聘时间；根据计划招聘员工的不同选择不同的面试方式，依据空缺岗位的核心素质要求，选拔最合适的人员录用。 具体实施： （1）发布信息：人力资源部根据空缺职位岗位说明书选择合适渠道发布招聘信息。 （2）简历筛选：根据岗位空缺及岗位说明书，对应聘者简历进行筛选，必要时进行电话面试，未通过初审人员简历暂放入公司人才库备选，同时，采取有效的方式通知候选人。 （3）招聘准备：人力资源部根据招聘岗位制订招聘计划实施方案，组织成立招聘专家组，准备笔试测试题（原则上“谁聘用，谁出题，谁阅卷”，人力资源部给予必要指导和帮助）和结构化或半结构化面试试题（原则：用适用方式选择合适人才）； （4）初试：笔试（包括专业知识测试和综合素质既资质模型测试等）；面试。 （5）复试：根据综合成绩确定初试合格人员和复试名单，由人力资源部安排用人部门复试，着重对其专业技能和知识进行测评。 （6）录用：根据复试结果，招聘专家组对复试人员进行归类：录用人员、后备人员和放弃人员，形成《录用人员审批表》，对未录用人员暂放入公司人才库备选，并对计划录用人员发送录用通知。 （7）招聘评估与检讨：对整个招聘过程进行评估和检讨，对相应的招聘流程进行优化调整，并将录用人员信息归档。 3、培训与开发 公司的培训以人岗匹配为目标，以岗位胜任素质模型为衡量标准，有针对性的组织人力资源培训工作。根据人员的胜任素质鉴定情况，进行培训需求调查和分析，进行相应的培训课程设计和开发。公司培训分为岗前培训、岗位胜任力培训和专业培训三部分： （1）岗前培训：对于新进的员工由人力资源管理组织公司兼职教师对于企业文化、企业概况及发展历史、组织结构、人事制度等进行集中培训； （2）岗位胜任力培训：根据在岗人员的岗位胜任情况，针对在岗员工欠缺的岗位素质，由教育学院统一组织相应资源进行有针对性的培训，提升在岗人员的胜任能力。 （3）专业培训：一种是公司拥有自己内部的高级管理人员，可由其拟写教材，确定培训方案，执行培训；第二种，有些新岗位，专业技术在公司有一定不足的，可由公司选派人员到公司外部进行相关的专业技术培训。 ? 4、绩效管理 绩效管理是人力资源管理的难点，公司设计以结果为导向的激励式绩效管理模式，以促进企业整体绩效提升为目标，全面提升员工的胜任水平为出发点，通过绩效评估，及时调整员工的工作行为，使绩效管理能更好地提高员工的工作效率。将绩效考核作为人力资源管理的手段，而非人力资源管理的目的，充分发挥绩效管理对员工行为的纠偏作用，在提升员工个人价值的同时，促进企业经营业绩的提升。 5、薪酬福利管理 根据马斯洛的需求层次论，分析企业员工的需要，从员工的需要出发，结合人力资源价值链管理，做好企业的价值创造、价值评价和价值分配工作，系统设计公司的薪酬福利制度。通过外部薪酬水平调查，确定公司的薪酬水平并使其具有一定外部竞争力；通过内部的岗位评价确定岗位工资水平，结合在岗人员技能及岗位胜任情况，确定员工技能工资水平，岗位工资和技能工资相加即为某岗位在岗员工的标准工资。同时，根据公司的发展战略和经营目标，适度调整岗位系数，进行必要的绩效考核。 加强社会保险、医疗保险、住房公积金缴纳的监督管理、兼顾提高员工对薪酬管理的满意度，做好公司激励性福利政策的设计与完