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ERP沙盘推演实验营销总监（CMO）个人报告 在为期8周的沙盘实验课程中，我有幸担任营销总监一职。我们组的六个人团结一致，友好协商为我们公司尽心尽力，共同体验了沙盘的紧张与有趣。作为营销总监，要对市场环境有着充分、全面的预测和估计，准确把握市场需求趋势，并结合本公司实际情况不断调整利于本公司的营销决策，使公司的经营方向及经营战略目标最优化。 下面是我对这六年实验的总结： 表1 H组六年的销售订单 序号 年份 市场 产品 数量 价格 收入 帐期 条件 1 1 本地 P1 3 5 15 2 　 2 2 本地 P1 2 5 10 4 　 3 2 本地 P2 2 7 14 2 　 4 2 区域 P1 1 5 5 2 　 5 3 本地 P1 1 5 5 　 加急 6 3 区域 P2 3 7.7 23 3 　 7 3 国内 P1 3 4.7 14 1 　 8 3 国内 P2 3 7.7 23 2 　 9 3 国内 P2 2 8 16 2 　 10 4 本地 P1 3 4 12 2 　 11 4 本地 P2 3 8.2 25 3 　 12 4 国内 P1 3 4.3 13 2 　 13 4 国内 P2 5 7.6 38 4 　 14 4 国内 P2 2 7.5 15 1 　 15 5 本地 P2 4 7.3 29 3 　 16 5 国内 P2 5 6.8 34 4 　 17 5 国内 P3 4 8.3 33 4 　 18 6 本地 P2 1 7 7 2 ISO9000 19 6 本地 P3 5 9 45 3 ISO9000 20 6 国内 P2 3 5.7 17 　 　 21 6 国内 P3 4 8.5 34 3 ISO9000 22 6 国内 P3 3 9.7 29 4 　 23 6 亚洲 P2 2 5.5 11 2 　 在这六年的公司运作过程中，我们选的订单大多数是账期比较短的，我们感觉到负债是不负责任的，所以在第二年运作中，我们第一年的长期负债只贷了20M，但是在第三年又贷了30M，当时感觉到还债的压力比较大，我们就选了账期比较短的订单。第二年产生的一次违约导致了我们资金链良性循环断了；在后来的四年运作中，我们资金比较紧张，不断地贷高利贷，形成了以贷养贷恶性循环。所以我们在选订单时就束缚着。在后期的选择订单时，因为我们在国内市场是标王我们一般选择单价和数量最大的单；而在其他的市场上我们只投入较少的资金，只要有订单就可以了。 在市场开拓和生产资格认证方面，我们显得比较落后，我们先开拓了国内和亚洲；在开拓国际市场方面，我们进入的比较晚，以至于后来放弃了对国际市场投资，生产资格认证的投入的也比较晚，是在第四年开始投资。这些都是由于我们公司的资金比较紧张。虽然我们的资金比较紧张，我们投资的就比较谨慎，只要在一个市场做到最大就可以了，所以在国内市场上投入了相对来说比较大的资金。我们认为在国际市场上的投入是值得的。 在市场占有方面，我认为我们做得还是比较好的。我们一直保持着国内市场的老大，并且没有被别的组翘过。由于我们的资金十分的紧张，我们在市场投入我们也是相当谨慎；我们只能在一个市场上做到极致，并且要做到最好。在国内市场上我们最大的竞争对手是D组，我们通过最有效的产品组合和合理的广告投入保持着国内市场的标王。在我们所有的广告投入中，我们在国内市场上的广告投入也是最多。我们这样做的目的是保持国内市场的标王。（见上图） 在八家公司累计产品销量上，我们公司位于第三，E组在区域和亚洲市场上都是标王，他们的厂品销量也是最高；A组在每个市场上都占有有不少的份额，其产品销量排在第二，我们公司在国内市场上占有最大的份额，在其他的三个市场上也有投资，因此我们公司的产品销量位于第三。在总的市场占有率方面，E组最大，A和H组并列第二，产品销量上与此对应。因此，我认为市场占有率与产品的销量有着相当紧密的联系。（见下图） 我们组在第一年比较谨慎，因为考虑到大家都会抢本地市场的标王，而为此投入大量的广告，我们组采取保守战略。我们公司累计的广告投入产出比还是比较合理的，大部分的广告投入是值得的。八家公司的广告产出比，我们公司排在第三。在第二年是投入的广告最多，但是拿到的订单却不容乐观，是亏损最严重的一年。这年又出现了违约的订单，这无疑是雪上加霜。也是在这一年，我们开始感觉到我们公司运作举步维艰。在以后几年的广告投入中，我们更加注重广告投入和产出的比例。时时刻刻感觉到我们公司就要倒闭了；但幸运的是，我们公司在全体成员的共同努力之下，公司维持到了最后，并且有个不错的成绩。（见上图） 我们大部分的订单都能够按时的完成，在第二年和第四年产生了违约订单。特别是第二年的那次违约让我们公司陷入了困境。第四年的那次