２００８，河南啤酒业的拐点.docVIP

２００８，河南啤酒业的拐点 　　这是中原腹地的省会城市，人口、交通、消费承接东西，贯通南北。 　　这个城市向来以商战而著名，少不了激情、梦想、成败。 　　 　　2008年的钟声刚刚敲响15天后，位于中原腹地省会城市的A公司高调迎来了第一个也是第一次真正意义上的CEO。 　　当然B公司也没有闲着，在1月17日宣布投资近3个亿异地兴建20万吨第二个分公司。 　　 　　竞争一直存在，长期存在 　　 　　十多年前，这两个同城啤酒企业还在进行贴身肉搏。而十年之后，A已经完成了全国布局，成为行业第四，B的主场却仍局限在省会市场，发展不是很大。 　　 　　扩张VS固守 　　 　　长期的恶性竞争，使中原啤酒业错失发展壮大的良好机会。除了A尚可勉强自主命运之外，其他企业的最终出路无非是“嫁”给谁和嫁个什么样的而已。 　　并非如俗语所言，“两虎相争，必有一伤”，现实中的版本，往往是两虎相争，两者皆伤。A和B就是最好的证明。 　　B和A，同在一个城市。一个在北，一个在南。 　　当A在绿城市场上开始抢占地盘时，B还没有诞生。但是，B成立之后，却很快成为A强有力的竞争对手。 　　当时，B靠雇佣大量三轮车夫，用最原始的形式，拉着自己的啤酒满绿城转。正是这种技术含量不高的广告方式，使B“一夜成名”。 　　B确实有自己独特的一套。很快，就从绿城的北部杀到了绿城的南部，在A家门口前的三尺之地，展开了肉搏。 　　“当时的市场竞争异常激烈，普通散装啤酒一瓶只赚两分钱，更低端的产品甚至只能给饭店做添头。”A董事长对那段时间记忆深刻，“买一碗一块五的烩面还送一瓶啤酒。” 　　一番恶战之后，A悄然下了乡，并走出了多年之后被称为经典的“农村包围城市”路线。 　　A负责人解释，下乡的根本原因是农村市场有利可图。“在城市一瓶啤酒只挣两分钱时，同样价值成本的产品运到外地，却有三四角钱的纯利润。” 　　A并未完全放弃绿城，而是在局部用低价竞争拖住B，与之周旋。此时的B，虽然开始成为绿城啤酒市场的龙头老大，却并没有赢得龙头老大的利润。相反，转战农村市场的A，如入无人之境，赚得了个盆满钵溢。 　　现在看来，正是“下乡”这一步，使A积聚了一定的资本实力。后来，当河南省内的很多二线城市也接连出现恶性竞争，价格已压到微利之际，A才有实力跑得更远，到更不发达的农村市场―贵州省。 　　1998年，A在贵州安顺建立了贵州分公司。虽然贵州的消费水平没有河南高，但是产品价位比河南高出70%。不走寻常路的A，在不被看好的市场中尝到甜头，并且积聚了扩张的资本实力。到2005年，A完成了全国布局，年产量一跃成为全国第四。 　　此时的B，与A已不在同一个竞争层面上了。当A在外地掘金时，B仍在花费大量精力巩固绿城市场。虽然其后B也有扩张，在河南省内的漯河建有分厂，但从规模上，B的影响力已日渐式微。 　　这一年，B沿用了一种官方的说法：B啤酒当年以经济效益河南第一名入选2004年中国酿酒行业100强第51名。但很明显，这并不客观，因为这种说法忽视了A在全国的经济效益。 　　2005年年底开始，A在绿城杀了个漂亮的“回马枪”。特别是2006年，A推出进军中高档市场的“新一代”，从上打压B利润最丰厚的中高端产品；与此同时，A的低档产品小麦啤和菠萝啤直击B的“阵脚”。一度菠萝啤风靡整个城市。 　　到了2006年年底，A在绿城市场上已经重拾旧河山。与之相应，B的市场份额却在缩减。 　　多年来的同城之争，格局已经初定。 　　但在局部市场取得优势的A，在全国市场中，却没有盈利能力强的产品，甚至其品牌称不上“全国性品牌”。造成这一结果，同A长于价格战攻城略地，而忽视品牌建设脱不了干系。 　　更大的威胁还在其后。A、B在绿城这片小天地中你来我往之际，青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒也在中高端市场进行着强有力的渗透。 　　“河南啤酒的出路，除了A尚可自主命运之外，其他企业的最终出路无非是‘嫁’给谁的问题。”河南啤酒在恶性竞争中已经错过了良好的发展机遇。 　　事实的确如此。在河南，继2006年年底，雪花啤酒在山西收购了河南月山啤酒的分公司之后，开始悄悄地招兵买马，不断扩大自己的生存空间。 　　行业巨头兵临城下之际，A尚在中高端路线上步履蹒跚，公司总经理辞职，改制停步不前，而B却还没有完成规模发展。 　　 　　市场VS技术 　　 　　把A和B分为技术派和市场派，将更有利于我们理解二者在发展中的路径差别。 　　曾有一段很凄婉的描写说：有只熊，放进笼子里时是小熊，它长大了，但笼子还是原先那么大。结果它的骨骼无法发育，头都抬不起来，根本不能自己吃东西，只好让它安乐死。 　　B就像是这只被囚禁在笼中的熊。 　　当B还小时，它的生存空间就局限在绿城；现在B长大了，生