战略管理诊断战略报告的制定.ppt

第六章 战略管理诊断和战略报告的制定 理论知识的回顾 战略管理诊断 战略报告的制定 例:某公司的战略报告 主要理论知识的回顾 战略管理的概念 简单的说，指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列经营决策、行为。 战略管理的研究对象和核心问题 企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。 企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”。 战略与战术 他们之间是整体与局部、长期与短期、基本与具体的关系。 企业战略的三个层次 公司战略、经营单元战略、职能战略 战略管理过程 战略制定 战略实施 战略评价 战略管理理论的演变和流派 战略环境分析 愿景和使命、外部环境（宏观环境、行业、竞争对手）、内部资源和能力 分析工具（PEST、五力模型、战略群组、SWOT） 业务发展的选择 纵向、横向、多元化 竞争优势的获取和保持 竞争优势的含义、资源、能力、竞争力、核心能力 获取竞争优势的三种一般战略 保持竞争优势的途径——核心能力 思考 刚才简要总结了战略管理这门课程的一些主要知识点。请问，对于战略管理，你了解了吗？? 战略管理知识是一个庞大的、复杂的管理知识集合体，初学者往往不得要领。这么多的知识仅仅把它记住就可以了吗？考试得了1油条和2鸡蛋又如何？ 其实，关键在于进行应用。 那么，应用在哪些方面？ 一般的，掌握战略管理后主要做的工作是进行企业的市场机会分析、战略咨询、制作战略发展报告。对以上三个过程的熟知及灵活运用，你才可以说你是做战略的，真正MASTER了战略。 这里，我们把应用放在学会制定简单的战略报告上。 战略报告是对企业为了达到战略目标而采取的一系列的机会分析和选择、决策、采取行动的完整的书面性的、指导性的文献体系。 一般的，要完成一份完整的战略报告，必须知己知彼，知己知彼也就是进行内外环境分析。只有了解了企业处于什么样的竞争状态和位置，发现其中存在的问题，才能对症下药。 这个过程就是战略诊断。完成诊断，报告的制定就是水到渠成的事了。 要注意的问题 战略是设计出来的吗？链接战略管理的流派 又如制定十年以上战略可能吗？ 战略不是花架子,不是用来欣赏的,而是要实实在在解决问题的。 虽然战略报告的制定是很多做战略的人士的主要内容，但要记住战略报告不是企业战略的全部，而只是其中的一个体现。链接——战略是一种思想，战略报告只是手段。 要完成一份较好的战略报告，关键在于思路。首先，要调查了解企业所处环境（大环境和小环境）；同时要对企业内部的资源、能力、企业家、使命和愿景等非常熟悉，做好内外资料收集；接着对企业内部的问题进行诊断，然后进行讨论和分析；根据企业家的想法和企业的使命、目标制定相应对策；最后才是完成写作。 分析战略时一定要站在全局的角度系统的思考企业的问题。 请注意，分析企业战略时一定要不断和领导沟通，及时掌握领导的想法和意图。 战略管理诊断 战略管理咨询的流程 管理咨询的各个阶段 战略管理咨询的项目诊断及具体步骤 收集资料 诊断过程要点 研究解决方案 管理咨询的各个阶段 战略管理咨询的项目诊断及具体步骤 收集资料 企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等 企业发展目标、战略及长短期规划 组织管理资料： 组织机构图、职务说明书、工作流程图 管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况 录用制度、晋升制度、考核制度、薪酬和福利制度 教育和培训制度、人事管理档案： 人事工作计划书和相应记录、人员档案 有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等 企业规模：股东、员工、附属单位等 财务状况相关资料等 得到相关资料后，分析人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。 诊断过程要点 目的和要求分析 在诊断过程中，我们首先进行目的和要求分析，针对客户的委托任 务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行 实地的考察。 诊断要点 在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。 企业任务陈述——愿景和使命 制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管 理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致 十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问 题：企业要成为什么？ 企业现状分析 企业现状分析包括了外部环境