素质模型为核心的潜能评价系统.ppt

一、以素质模型为核心的潜能评价;素质冰山模型知识、技能社会角色;素质的层级技能：指一个人将事情;素质模型的作用招聘筛选：提高人;素质模型如何驱动高绩效的形成战;素质内容成就导向 ;影响能力1、陈述意图但不采取行;影响能力5、运用非直接影响：运;不同职类人员的特征成就导向亲和;如何思考高绩效的员工素质与行为;建立素质模型的程序组织该职位的;选择科学的潜能的评价工具1、个;建立不同层次、不同类别高绩效的;案例：A公司优秀开发人员素质模;二、以任职资格标准为核心的职业;任职资格评价系统任职资格管理的;任职资格评价系统多种职业晋升通;任职资格评价系统任职资格管理过;任职资格评价系统标准建立原则?;任职资格评价系统标准内容：单 ;任职资格评价系统任职资格标准建;任职资格评价系体系任职资格分类;任职资格评价系体系任职资格认证;任职资格评价系体系管理者任职资;任职资格评价系体系标准内容行为;任职资格评价系体系销售员一级标;任职资格评价系体系销售员一级标;秘书任职资格标准：任职资格分类;秘书任职资格标准组成基本条件行;秘书任职资格标准;行为模块七：会务工作会议前准备;会务工作( 续)会议后整理1.;三、战略导向的KPI指标体系;1、系统建立的意义KPI绩效评;2、企业关键绩效评价与管理系统;标杆基准法（Benchmark;标杆基准法的两个关键点寻找最佳;标杆基准的类型按照特性分为三类;标杆基准法的基本程序1、详细了;基于企业愿景与战略的成功关键法;设定绩效考核目标的基本模式公司;KPI与组织目标和战略ORGA;成功关键法的要点将企业愿景、战;成功关键法的设计思路1、基于企;案例：B公司总经理的KPI维度;维 度要 素指 标备注权;案例：B公司办事处主任KPI体;案例：C公司绩效目标分解：公司;案例：C公司（续）销售经理绩效;C公司销售员绩效考核评价表关键;案例：D公司公司战略目标供应保;案例：D公司;综合平衡记分卡（Balance;平衡记分卡 —— 财务指标要回;平衡记分卡 —— 客户指标要回;平衡记分卡 —— 内部经营过程;平衡记分卡 —— 学习与成长指;案例：E公司（平衡记分法方法）;发展思路：新产品、新客户财务的;案例：E公司（续）公司及其发展;案例：F公司 ;四、以经营检讨和中期述职报告为;中期述职报告目的：经验与知识共;中期述职报告方式：撰写述职报告;中期述职报告述职内容：目标承诺;案例：G公司工作述职报告表一：;案例：G公司（续）表二：问题分;案例：G公司（续）绩效考核行为;案例：G公司（续）表四：沟通及;案例：G公司（续）承诺目标及衡;案例：H公司工作述职报告1、工;4、核心竟争力提升的策略与措施;案例：H公司（续）7、预算与K;五、以提高管理者人力资源管理责;绩效管理循环辅导沟通不断创造高;目标——依据战略与经营计划，确;管理者的绩效观念对于管理而言,;绩效管理的含义绩效管理就是管理;绩效考核在绩效管理中的地位及作;绩效考核中各自的角色公司人力资;管理者动用绩效管理追求什么三效;绩效管理的四大领域（1）：活动;绩效管理的四大领域（2）：绩效;绩效管理的四大领域（3）：职业;绩效管理的四大领域（4）：生活;指导思想1、绩效改进考核是立足;基本程序三步曲：绩效计划阶段绩;绩效计划阶段—主管做什么？主管;绩效辅导阶段：主管怎么做？1、;考核及反馈阶段：主管怎么办？1;绩效考核中的二难问题1、以结果;评价侧重点（结果与分析）注重结;绩??考核的内在矛盾1、考核者的;绩效评估中存在的问题1、上司和;绩效考核心理误区：1、晕轮效应;绩效考核果衡量准则1、效度：