柳传志：投资如相玉.docVIP

007年07月12日08:57大 | 中 | 小 《华尔街日报》中文网络版专稿 《财经》杂志记者于宁 宋燕华 二十多年来，柳传志一直是中国科技行业的领军人物。1984年，他凭藉从中国科学院拿到的20万元资金、带领中科院计算所的10名同事创办了中科院计算所新技术发展公司，并最终发展成为了联想控股有限公司(Legend Holdings Ltd.)。如今，它旗下的联想集团有限公司(Lenovo Group Ltd.)已跻身世界个人电脑生产商的前列，同时，联想也或可称得上是中国最著名的国际品牌。 现年63岁的柳传志现任联想控股总裁，同时兼任包括私人资本运营公司(Private Equity, 简称PE)弘毅投资(Hony Capital)在内的好几家子公司的董事长。弘毅投资成立于2003年，是中国首批私人资本运营公司之一，其业务重点是对国有企业进行私有化重组。柳传志近日接受了《财经》杂志记者的采访。 《财经》：近年来，PE在中国的发展速度很快，但是一方面中国的并购环境并不理想，存在着各个方面的障碍；另一方面人们对PE的认识也相对模糊。如何看待PE在中国的发展空间？ 柳传志：在我看来，与国际市场相比，中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展。 首先，中国的传统行业都有很大的增长空间，因此PE投资的回报甚至比风险投资还高。国外传统行业增长有限，风险投资有着行业风险，但是中国的传统行业比如建材、服装、食品饮料等领域，一方面筛除了行业风险，另一方面发展又很快，非常适合PE投资； 其次，由于民营企业资源缺乏，PE的进入相当于是“滴灌”，一旦进入往往会使企业发生质的变化； 第三，对于国有企业的产权改革和激励机制，PE提供了很好的工具。以往进行产权改革或管理层收购，很容易触犯国有资产流失的禁区，PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价，可以规范地推动国企改革。 有这三方面的背景，PE的迅速发展就很自然了。 《财经》：作为金融资本，业界往往会质疑PE能给企业带来什么样的变化。与产业资本不同，作为财务投资者的PE并不是行业专家，而且有着相对短期的盈利要求。 柳传志：PE 对于企业来说，可以提供很多方面的帮助，不仅是在资金方面。像前面提到的国企改制对管理层的激励，往往改制前后对整个企业的带动作用非常不一样；在战略目标制定上，PE汇集了大量既懂企业、又懂行业的人，可以提供很多经验；在兼并战略及执行方面，PE也可以提供很大帮助。比如说，中国玻璃要收购蓝星玻璃，强强联合是很容易产生矛盾的。根据我的经验，先让两个公司的领导人交朋友，交往了一年以后，谁当董事长、谁当CEO，部下怎么安排，自然就水乳交融了。这些经验都是我们长时期摸索出来的，可以让企业少走很多弯路。 《财经》：在国内进行收购，最大的困难在于利益整合，投资人、管理层、各级政府的利益取向往往相互冲突，再加上竞争对手之间相互拆台，收购往往会变成一场混战。弘毅是怎样对各种利益进行整合的？ 柳传志：从联想的自身经验来看，1984年开始起步，大环境不好的时候，我们就寻找小环境；小环境再不好，就忍着，等到环境好的时候再出来做。现在我们做投资也是这样。 对于地方政府，我们要看它是真正看重地区发展、看重税收，还是看重经济管理权。如果是后者，而且难以推动，我们就会退出来。比如有的地方人事非常复杂，点头不算摇头算的人特别多，或者有很强政府背景的竞争对手出现，我们就需要探讨和分析。一旦不行我们就会退出来，能够及时退出也是一种能力。 对于管理层我们非常看重，首先要让管理层感觉到我们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。我们自己的企业挑选一个人要很多年，哪去找那么多值得信赖的人去接管？换人也不是没有，但那是迫不得已，而且总体来看换失败的多，成功的少。 还有一个就是下岗员工的问题，我们事先都会想到，是不是有条件把退下来的员工安置好。比如我们往往建议投资以后政府还留一些股份，政府拿每年的利润来做退休员工的利益保证。 这几方面的关系很微妙，先找谁后找谁，谁在里面起到关键性的作用，在动手之前，都需要非常小心地研究，才能得到圆满的结果。就像看玉石一样，不要一刀下去把它给毁了。 《财经》：在竞争不太激烈的时候，PE还可以选择有所为有所不为，但现在是资金多于项目，许多PE在选项目的时候寻求的是政府背景，弘毅的竞争力在哪里？ 柳传志：首先，要维护住品牌，这对于争取项目是很重要的；第二，会选择更透明、更规范的地区投资；第三是要充分发挥了解中国国情的优势。通过以往的成功投资经验，我们知道哪些环节是死扣，过不去；哪些环节是通过耐心工作能通过的。 面对各种竞争对手，我们一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，当然所谓背景就是自己的实力；另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题，如果解决不了千万别去，否