德信诚生计划及产能分析.pptVIP

惠州德信诚培训中心 TEL:0752-2279690杨小姐 惠州培训网 http:// E-MAIL：qs100@;课堂要求;5M1E;生产管理的含义及目的;生产管理的推行原则;生产管理的功能图 ;生管工作的职掌 ;某一中小企业生管组织及工作职掌说明图;运作程序 ;生产管理 ;产销协调方式;定期产销协调会议制度;销售与生产运作流程图;生产、销售、库存计划表（范例） ;日常产销工作配合流程图;紧急订单的处理 ;紧急订单的处理;生产计划的标准;负荷计划;负荷计划的目的和标准;负荷计划的要点;生产能力的掌握;生产能力不足时的对策;负荷计划步骤;负荷计算;产品别负荷计算法：;机器别负荷计划法;产能负荷分析;产能的含义;产能的影响因素;产能分析目的;产能分析要点;同机台不同工作、不同产品的产能分析方法;生产线产能分析方法 ;混合方式组成之生产系统产能分析方法 ;产能负荷分析与管理方式;产能负荷分析表(范例);经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。;产能分析与管理的实施 ;案例;;;;作业：;生产计划的任务;生产计划的用途;生产计划的种类;生产计划的内容;生产计划应满足的条件;各生产相关计划要点;途程计划的内容;途程计划表;生产的型态分类; 1、作业度安定、成本较低 2、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 3、产品的设计在一定时间内是定型的； 4、使用的机械设备大都为专机、单能机； 5、工厂布置基本依产品类型来进行； 6、产品的单位制造周期较短； 7、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高； 8、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。; 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。 8、 物料采购的前置时间较长； 9、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。;订货生产型与预估生产型的比较;预估（计划）型生产;计划型生产计划程序;月份生产计划的拟定;案例：月份生产计划表;日程计划拟定的原则;日程计划追求的目标;日程计划拟定的考量点;日程计划的类型;一、同一产品的生产总量做连续生产安排;;;订货型生产;订货型生产计划程序;销售别、产品别生产计划表;月份生产计划表;生产日程表;日程计划拟定的原则;日程计划拟定;影响日程计划的因素;基准日程—日程计划的标准; ;生产企业物料管理运作图;拟定用料计划的方式 ;专用性物料计划;常备性物料计划;采购作业及物料跟催做法 ;外包管理;外包原则与方针 ;列明应采取外包的情形 ;列明应避免外包的情形 ;列明不应采取外包的情形;外包计划处理程序图;外包管理工作要项 ;外包管理做法;生产异常管理 ;生产异常的掌握;生产异常的反应;生产进度异常因应对策表;交期延误的原因探讨;交期延误的改善原则;交期延误的改善对策—销售部;⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； ⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱?? ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。 ⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； ⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； ⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； ⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； ⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； ⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。 ;交期延误的改善对策—采购部;交期延误的改善对策—生产部门;与您一同创造