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工作分析 路线图 工作分析原理 一、工作分析定义：按标准化流，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整地确认每个岗位的工作内容、任职资格。 二、工作分析要了解的信息： 1：是什么—名称是什么，岗位属于哪个部门？ 2：为谁—归谁管，直接上级是哪个岗位？ 3：用谁---任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗？ 4：做什么—工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作 5：如何做—标准、要求 6：有什么—权力、权限 三、意义：人人有事做，事事有人做；责任到岗位；权责匹配；对岗不对人 四、流程：培训 小组 准备、收集资料 试分析 开展分析 审核修订 量化 编制成文 资料：组织架构、企业业务流程、部门职责说明、现行职位说明书文件 如何开展工作分析 一、工作分析方法： 1、访谈法：面谈法，按访问提纲，对所有做的工作、具体内容、条件和要求罗列出来。对象：目前任职者、直接上级或与岗位相关人员 2、观察法：现场实地员工的具体操作：内容、方法、程序、设备、工作环境记录下来； 3、问卷法： 4、关健事件法：对岗位工作影响极为重要的事件； 5、日志法：每天做什么事罗列出来，通过一段时间累积再量化。 工作表制作方法 一、填写： 1、表一： 表二： 表二填写 一、填写顺序：具体工作 重要性 占用时间 二、具体工作填写方式： 1、日志法（基层员工、办公室职员） 2、按工作流程（业务、营销类） 3、按工作结果（管理类） 4、按普遍职能（财务、人力资源、行政等通用类） 重要性：对完成该岗们工作任务和目标要求的影响程度，按重要性高到低填写 占用时间：重要性与占用时间要对应。一年/季要做事平分到月。一次完成后以后不再做的不要写。 注意事项： 1、过分简约 2、过分细致 3、只有过程无结果 4、公司要求和个人需求：基于公司的要求而非个人需求 修订工作分析表 表一修订： 岗位名称：规范化，简洁、易理解 任职资格：七大基因---学历、年龄、性别、岗位经验、行业经验、籍贯、婚姻状况。确定岗位标杆。 表二修订：识别、增删 1、删除非该岗位的内容； 2、单纯阶段性的工作内容 3、是否是可控的内容 4、增加未反映属于该岗位的内容 5、转换成书面表述方式（规范内容描述）：主动词+动词+宾语+结果 主动词：“负责”（对结果承担责任）、“协助”（只承担连带责任）； 动词--两大类：管理职责、工作职责 （如下表） 动词表 工作分析表量化要求 时间要求：完成一项工作时间要求限制。 数量要求 质量及效率要求 无差错要求 工作分析表包含5大要素、7大基因、工作内容、重要性和时间比 生产工工作分析表 第二部分 岗位价值评估 岗位价值评估七要数 什么是岗位价值评估？ 在工作分析的基础上，对岗位在组织上的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评估。 长松组织对岗位价值评估的方法：点值法。 如何用点值法对岗位价值评估？ 点值法分别从七个要素对岗位价值进行评估： 1、对组织的影响：组织规模即年销售额和对组织的影响程度（极小可忽略的、小的、有限的、一些的、重要的、主要的影响）两方面评估； 其中对公司岗位设为：组织首脑岗（A级岗） 对整个组织有影响的B级岗；对部门有影响的C级岗；对工作领域有影响的D级岗。专业岗五种 A级岗包括：决策层、董事会、监事会成员 B级岗包括：高管。副总经理、总监、大部门经理； C级岗包括：中层管理。部门经理、大部门主管 D级岗包括：一般员工及基层管理人员。 专业岗：国家发证或某项技术需要较长时间积累。 2、管理：从下属人数和下属工作种类两方面评估； 3、职责范围：从岗位工作独立性和多样性及业务知识来评估。工作分析表里提取。 4、沟通：从沟通频率（偶尔、经常、持续）和沟通能力（普通、重要）及内部、外部 5、任职资格：从工作分析中的学历和工作经验 6、问题解决：从岗位工作的创造性和操作性。 7、环境条件：从岗位工作的风险（普通、高）和自然、工作环境（普通、艰苦） 注意：岗位价值评估“对岗不对人” 7要素二维图 对组织的影响（1） 对组织的影响（1） 对组织的影响（2） 对组织影响各岗位对应分数 管理要素 分层级 岗位价值评估必须转换成分层级，才能设定薪酬 一、如何设定层级起始值？ 所有得分从高到低排序，找出最低岗位得分。 最低分≥100的，取100为起始值 最低分介于75-100分取75。 二、如何设定级差？ 级差分为四层： 三、如何算层级平均分？两种情况： 1、一个层级有2个以上岗位的计算： 层级平均分=所有岗位分值总分/岗位总数