培训经如何进行跨部门沟通,从而促进团队合作 - 副本.docVIP

培训经理如何进行跨部门沟通,从而促进团队合作? (湖南培训管理者俱乐部 摘自培训人网站） 问题： 作为培训经理时常需要进行跨部门沟通,但是平时大家的工作都很忙,连自己的工作都干不过来了,更不要说协助我们培训了．　　前一段时间我们需要针对业务流程开发新的课程，就遭遇到同事的不配合，大家都说忙没时间，可是我们自己也不了解一线的业务，所以最后课程开发进展就一直悬在那，最后就停滞不前了．　　那么我想请问一下论坛的各位培训经理：大家组织培训,做培训的需求调研,需要业务部门同事协助做内部课程开发时怎样才能提高沟通效率,获取同事的支持,最终促进团队合作呢? 解答 解答1 跨部门沟通本身就是个难事儿，学员各自有各自的本职工作，还要腾出时间来参与学习。我也认同大家的看法，一定让学员感觉是有用的。可能要从制度上来保证，还需要考虑去建立他们对于培训的认识，这个需要我们培训经理，营造氛围，扩大宣传，如果能够获取他们的承诺更好，比如，邮件发送的时候要求他们必须回复，抄送主管等等，在培训前跟老师的沟通，确认教学目标，跟学员沟通目标，管理期望等，是个全流程的细节管控过程。培训经理希望得到水平的提升，不是单纯从自身授课水平上提升，而是如何转变把培训由任务变成一个项目来筹划管理运营。换一个角度来说，一个把培训仅仅做工作任务完成的培训管理者是无法获得尊重和认可的。说句题外话，市面对优秀培训管理者的需求逐步大于对讲师的需求，而且待遇也在不断提高。不止3家的企业老总询问我要有经验的培训管理者。实际上每次的组织都是一个项目，需要全盘考虑，灵活应对。 培训经理希望得到水平的提升，不是单纯从自身授课水平上提升，而是如何转变把培训由任务变成一个项目来筹划管理运营。换一个角度来说，一个把培训仅仅做工作任务完成的培训管理者是无法获得尊重和认可的。说句题外话，市面对优秀培训管理者的需求逐步大于对讲师的需求，而且待遇也在不断提高。不止3家的企业老总询问我要有经验的培训管理者。 解答2 首先需要对对方部门业务有个熟悉，培训经理对公司内部关键业务部门的了解程度决定了沟通的效果。了解一定不要停留在关注不足，业务部门对自己的不足是了解的，关键是让业务部门相信培训部门是可以帮助解决不足的，是值得想信任的合作者和支持者。所以，沟通中适当的表扬和认可业务部门是沟通的润滑剂。然后找出对方部门完成本年度经营大纲的短板，针对此为切入点，向对方经理提出具有建设性的意见，引起经理的重视，下面的事情自然很好办。 培训经理对公司内部关键业务部门的了解程度决定了沟通的效果。了解一定不要停留在关注不足，业务部门对自己的不足是了解的，关键是让业务部门相信培训部门是可以帮助解决不足的，是值得想信任的合作者和支持者。所以，沟通中适当的表扬和认可业务部门是沟通的润滑剂。 解答3 一、要做事，先做人。不要等到需要沟通时才沟通，建立和维系感情的事情，功夫要花在平时。培训管理者一定不要让自己变成“隐身人”或是“批评者” 培训管理者一定不要让自己变成“隐身人”或是“批评者”的角色，这对推动自己的工作时没有任何帮助的。要时刻出现在大家面前，化身一个积极态度的形象，对公司充满信心，不断传递正能量。 解答4 沟通不良，不是原因是结果。如何才能获得良好的沟通呢，着眼于有效贡献，因为有效贡献可以形成良好的人际关系，而良好的人际关系是有效沟通的前提。对于一个组织内的沟通而言，认识到了有效沟通的本质所在，还需要营造环境，平台，讲求方式方法。总之，如果都从价值创造的角度来思考工作，都理解成果在外部，都问自己“我能贡献什么”，培训经理的沟通中一定注意不要一上来就评价完现状，然后就点出“这是谁谁部门的问题造成的 培训经理的沟通中一定注意不要一上来就评价完现状，然后就点出“这是谁谁部门的问题造成的”，而是“我觉得培训部针对这个现象可以做什么什么，然后需要相关部门如何如何支持。” 解答5 这种事情，如果你联系业务主管做沟通人家推说没时间，你就一直等，那肯定就是没戏了。沟通一般需要一定的技巧，比如可以和普通员工先做非正式的沟通，中午吃饭的时候聊点无关痛痒的话题，拉近关系，慢慢熟悉各个部门的氛围之后，有针对性的与主管提出新的业务课程的思路，把人家当老师和专家来约。我在业务部门做过，一般对人力和行政部门的沟通都觉得很空，没针对性，如果真有针对性是会花些时间沟通的。另外就是沟通完了要有结果，比如在课程上的修改要及时回馈给人家，有培训安排要及时通知到人家等等。培训部门要定位为“ 培训部门要定位为“服务者”，而不是“领导者”。 解答6 我有过不少跨部门沟通的经验，从沟通上来说，如果你是发起人，就一定站在对方的立场上思考问题，沟通的结果能够给他们带来什麽？有什麽明显的好处？如果不做会有什麽坏处？必要时逐个沟通，一个个