资金集中管理实施要点.docVIP

资金集中管理的实施要点 1．资金集中管理已经成为现代企业集团战略管理的重要组成部分。主要原因有三个方面： 1.1 在资金分散化管理的情况下，资金使用权、操作权、审核权都在子公司，子公司一般不会从集团全局的角度出发考虑资金预算安排，而是从自身利益出发运用资金，势必造成资金使用效率不高。从集团整体角度来看，分散化管理的结果是有钱的子公司将盈余资金放在银行存款获取较低的利息，而缺钱的子公司却要以较高的利息大量向银行借款，整个集团在银行的存款和贷款都居高不下，财务成本不得不提高，局部利益可能得到了满足，但全局利益受到了损害。如果采用集中化管理则可以有效地扭转这种局面，提高资金使用效率，降低财务成本。 1.2在资金分散化管理的情况下，子公司如果有盈余资金，必然有动力运用盈余资金追求利益，这种运用可能不在集团内部，而是用在非经营项目的集团外部，形成体外循环，浪费了宝贵的资金资源。子公司也有可能将盈余资金投资于长期项目造成流动性不足，甚至付出高昂的机会成本代价，结果是集团没有能力集中资金办大事。如果采用集中化管理则可以避免资金体外循环，充分利用有限的财务资源。 1.3 集中化管理可以分离资金的使用权、操作权、审核权，形成权力之间的互相牵制，有利于加强内部控制，合法、合规、合理地运用资金。 2．企业集团在从资金分散化管理向集中化管理转型的过程中，稳步推进非常重要。大量实践经验证明渐进式变革比突变式变革更适合企业发展的需要，是较为稳妥的解决方案。 转型中冲突的焦点是资金权力的分配，关键是对资金的分配权、使用权、操作权、审核权进行合理的安排，并通过有效的激励机制调动各方面的合作积极性。 从当前的实践来看，大型国有或股份制企业集团采用分权集中式资金结算中心组织结构的比较多见，基本都采取资金集中审批、分权使用的管理模式。实施要点如下： 2.1在结算中心体制下，资金分配权放在集团管理层，使用权在各子公司，审核权在资金结算中心，操作权根据支付的重要程度由结算中心与子公司分担，支付的审批权主要由子公司承担，但关系集团全局利益的支出则由结算中心审批。 2.2集中化转型的渐进过程可按重要程度安排先后顺序：（1）财务信息集中；（2）账户管理（开、销户）集中；（3）资金审核集中；（4）财务审批集中；（5）支付操作集中；（6）大额资金使用权集中。 2.3与银行合作建立集团内部多层次的现金池，进入现金池的资金的所有权并没有发生改变，但使用权可以发生转移。 2.4现金池的出资人应得到收益（贷方利息），使用人应付出成本（借方利息），其中关联方使用者付出利息成本，出资人使用自己所有权内的资金则付出机会成本。内部资金借贷的利息计算基于现金基础，适用会计原则收付实现制。 2.5集团可通过建立制度规定现金池资金的管理政策，由结算中心统一调配资金余缺。 3．优先建设财务信息化系统是实施先进管理方法的必要条件。建设目标是对全集团的财务信息进行集中，逐步达到财务信息集成化和实时化。在此基础上分析财务管理状况和资金运用规律，提供财务管理的决策支持能力。在信息集中的条件下，能够对资金流量进行精确的预测，并做出准确的资金预算安排。 1