竞争环境与企业的竞的争策略.ppt

竞争环境与企业的竞争策略----竞争背景下的企业利润;不同行业资本收益率的差别（1985-1995，%）;(战略)环境分析的内容与层次;第一层次：PEST 分析;第二层次：产业分析;驱动产业竞争的五种力量;第三层次：竞争对手分析;竞争对手的潜在能力;行业分析的常用框架;行业分析的常用框架;潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡;行业分析的常用框架;卖方控制价格能力 买方控制价格能力;行业分析的常用框架;行业分析的常用框架;分析后有必要建立企业情报系统;五力模型的应用：几个行业分析;五力模型的应用：几个行业分析;五力模型的应用：几个行业分析; Michael. E. Porter’s Wisdom 利润 =（价格-平均成本）* 产量;市场结构与竞争;价格竞争与非价格竞争;伯川德模型中的均衡（图示）;价格竞争及其行业影响条件;简言之，有着少量公司、透明价格、稳定的需求条件、高度的产品差异化特点的行业是最可能导致很高的价格收益的行业。 公司可以创造一些有利于导致高价的条件，改变游戏规则，避免价格竞争。如使市场更加透明、增加产品差异化（如经常乘客计划、最惠顾客条款、质量保证条款等）;价格竞争与非价格竞争;古诺模型中的均衡（图示）; 一家卡车货运公司正在打算进入两个本地市场运输农产品。假设除了在市场中正在经营的在位公司的身份有所不同之外，两个市场在各方面都是一样的。在第一个市场里，在位公司是一家铁路公司，这家公司花了2亿元建造了铁路，用铁路运送谷物的运营成本为每吨每公里2元。在第二个市场，在位者是一家卡车货运公司，这家货运公司运营着价值2亿元的卡车，这家公司运送谷物的运营成本是2元每吨每公里。 请问：新的卡车货运公司最可能进入哪个市场？; 在这里，铁路投资的不可回收性相当于铁路公司要留在市场中的一个承诺，它会阻止潜在进入者进入市场。这样，这个承诺能够使得铁路公司“不战而屈人之兵” 那么，如何认识承诺在企业生产经营活动中的影响？;战略承诺与竞争;战略承诺与竞争;战略承诺与竞争;战略互补与战略替代;战略承诺的竞争分析;战略承诺的竞争分析;战略承诺的竞争分析;如果竞争态势是战略替代，则进攻型战略承诺可以给企业带来有利的竞争效果，因而，战略承诺的战略效应增加了，这种增加了效应甚至会超过承诺产生的负的直接效应。 也就是说，有利的战略效应将可能大于不利的直接效应的。果真如此的话，企业就应该出于战略目的进行投资，尽管其直接效应是负的。这被称为“头狗战略（Top-dog Strategy)”（如持续的生产能力的扩大、不断增加广告和促销的费用预算、保持较高的存货水平等） 如果竞争态势是战略替代，则温和的承诺会产生负面的战略效应，企业应该避免作出这种战略承诺而使自己受制于人。这种战略称为“饿狼战略（Lean and Hungry Look）”，这个战略让自己看起来比较强硬或富于进攻。; 设定产量的古诺模型可以被认为是用于企业首先选择生产能力然后进行价格竞争的市场中，这便意味着生产能力决策(或投资时机决策)是一种战略替代：一个企业生产能力的削弱可望增加竞争对手的生产能力。规模约为$220的世界芯片市场提供了一个例证。 近十几年来，硅晶片的需求急剧膨胀，一方面源于个人电脑和蜂窝电话爆炸性需求的拉动，另一方面诸如汽车、立体声设备等产品的日益电子化、精密化也愈来愈依赖于芯片的发展。进行新投资的时间问题是这一行业经营制胜的重要一环。建立一个芯片工厂往往要耗资十亿多美元，但设备在3-5年内就会过时。 1980年代初，美国半导体企业垄断了整个芯片行业。但1984年，价格的下降使得Intel和德州仪器推迟了建立新的芯片工厂的计划。预计到这个形势，东芝、NEC和Oki电子公司等日本企业马上作出反应，投资增加新的生产能力。到1980年代末，日本企业占领了世界芯片市场的80%，而美国企业只保留了可怜巴巴的15%，一些美国企业如英特尔干脆退出了芯片行业。 1990年代，这种机制又得到重演，这次扮演扩大生产能力进攻者角色的是韩国。1990年前后，正处于行业衰退中，主要日本厂商都减少了芯片生产规模，同时，日本经济进入萧条状态，导致筹措资金步履维艰，因此，日本企业推迟了兴建新的芯片工厂的计划。相反，韩国现代，三星和金星电子等则纷纷斥巨资兴建芯片工厂。到1994年，韩国已经占有世界芯片市场36%的份额，三星也成为世界最大的芯片生产厂商。 1990年代中后期,台湾也加入了该产业的博弈行动中,获得了较大的市场份额;战略承诺的竞争分析;战略承诺的竞争分析;如果竞争态势是战略互补，则进攻型战略承诺可以给企业带来不利的竞争效果。企业就???该保持小而弱的原状，就像小狗一样温和而不