有效授权21652.pptVIP

有效授权 授权的概念 授权是上级向下级委派权力，在下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。 上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、不是秘书。 将部属 前台 授权的意义 提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 为什么有的管理者会不授权 怕失去权利 怕对部属失去控制 对他人太不放心 自我膨胀，专家心态 对本职工作感兴趣 担心一旦出现问题本人不知道 对管理角色转换存在障碍 授权中存在的问题（一） 简单放权 一放就乱，严重失控 自作主张 多考虑本部门利益 政出多门，无统一战略 对公司战略执行无积极性 无行为规范 授权中存在的问题（二） 直接控制 一统即死，效率不高 中高层管理人员无积极性，被动执行 上有政策，下有对策 领导忙得团团转 一人决策风险系数加大 难以对市场、用户把握得准 授权的基本原则 维护部属的自尊，加强其自信； 耐心聆听，善意反应； 提供辅导与支持，但不取代部下； 主动寻求协助，鼓励部下共同参与解决。 有目的授权 视能授权 无效授权 权责相当授权 逐级授权 单一隶属授权 适度授权 充分交流授权 信任授权 有效控制， 及时反馈授权 授权的工作表 一、 必须授权的工作 二、 应该授权的工作 三、 可以授权的工作 四、 不能授权的工作 充分信任型授权双方需达成以下共识 预期的成果 双方讨编的重点在成果，不在手段。 应守的规范 授权的限度 可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。 责任的归属 约定考评的标准和次数。 明确的奖惩 包括物资、精神奖励、职务调整。 授权计划 涉及授权任务是什么（特性、范围） 授权需达成的结果 评价方法 完成时限 所需的权限（钱、人、事） 寻求授权的平衡点 授权过度：放弃权力 寻求授权适度的平衡点 授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定： 财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。 授权的层级 必须授权的工作： 日常事务，具体业务工作，接待事项。 应该授权的工作： 部属能胜任的公务 可以授权的工作： 具有难度和挑战性的工作（机会、培训、发展） 授权的内容 用钱之权：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。 用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。 做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。 4 种授权行为 完全授权 部分授权 弹性授权 授权+辅导 授权的五个层级 一、 完全由部属自己决定处理 二、 部属可以自行处理，但应向上级汇报 三、 与上级商量后，才能自行处理 四、 经上级批准，方可自行处理 五、 按上级指令办事 授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 进度监督 在部属进行任务中，不作任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。 授权控制技巧1（命令追踪） 追踪方式： 主观亲自去检查执行情况 双方确定部属定期汇报时间 追踪目的： 是否按计划进行 有无意外情况出现 考核部属招待命令的效率 反思检查主管下达命令技巧 授权控制技巧1（命令追踪）