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华为组织结构变迁 xx远 项目管理 华为简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。 华为于1987年在中国深圳正式注册成立，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。员工数也由最初的6人成长到现在的150，000人 组织结构历程 直线制 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 直线职能制 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。 于是华为组织结构就转变为直线职能制，然后随着业务的逐渐增加，华为又将面临进一步的转型 事业部制 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系。按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度 创新之处 在改制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。为应对这个问题，华为开始实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督 * 进入新世纪 直线制 直线职能制 事业部制 步入正轨 成立初期 总经理 业务员 业务员 业务员 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 *