关键绩效指标法(KPI)资料.ppt

对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 公司年度计划 公司利润目标 公司净资产预计 公司销售 收入目标 公司预计 总成本开支 净资产利润率 销售利润率 地区1销售收入预测 分解 - 目标组成和设定示意 管理费用 科研费用 公司总部 下级各部 + + 财务费用 销售费用 + + 地区2销售收入预测 生产成本 + 年度经营目标 具体工作计划 衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心 衡量标准 衡量目的 销售收入 企业规模 利润 盈利能力 投资资本回报率 自由现金流 资产盈利效率 以现金回报股东的能力 由追求规模转为追求效益 由追求规模转为创造效益的效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力 选择有限的典型财务类指标 生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同 行政职务与党政职务的统一 明确界定利润总额与息税前 利润的差别 ?投资资本回报率 ?自由现金流 ?息税前利润/利润总额 ?生产经营单位：对本单位财务结果负责 ?职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 ?为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 ?利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师 ?息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员 选择财务类指标时应考虑的问题 ? 反映岗位独特的工作成果 ? 尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ? 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ? 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性 选择营运类指标时应考虑的问题 ? 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 ? 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标 选择组织类指标时应考虑的问题 确定关键绩效指标的原则：SMART原则 明确的（Specific) 可衡量性 (Measurable) 可实现性 (Attainable) 现实的(Realistic) 有时间限制性 (Time-bound) p269 基于****公司整体业务 战略设定 与业务单位的经营目标相关 与受约人岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 确保可衡量 一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值” 体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用” 包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作 促使管理者集中注意力，为工作 有限排序 计算方法，数据来源及信息采集 计算渠道均需具备 关键绩效指标的选择标准 关键绩效指标的 收集与创新 公司战略及 业务单元 业务计划 监管标准及行 业经济技术指标 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 现有工作绩效 汇报系统 组织机构与 岗位分工 发现关键价值 驱动因素 明确各岗位 平衡量领域 借鉴先进经验 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 配合政策与 竞争力分析 的需要 关键绩效指标的设计来源 奥瑞金关键业绩指标体系 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 销售额 生产成本 销售费用 管理费用 市场份额 计划制定准确 客户满意度 内部满意度 财务类 业务类 客户类 ü ü ü ü ü ü ü 质量达标 ü ü ü ü ü ü ü 数量达标 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 内容提纲 什么是关键绩效指标（KPI） KPI指标体系、绩效管理与组织战略 KPI指标体系的构成 KPI指标体系的设计程序 KPI指标的应用 无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种指标体系： 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。 按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。 基于KPI的绩效考核指标体系设计程序 1、确定组织内各个层次的工作产出 基本原则 增值产出原则 客户导向原则（内部和外部） 结果优先原则 设定权重原则 例子（通过客户关系图，明确工作产出）