解剖KRA和KPI方法论.docVIP

解剖KRA和KPI方法论 KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。 所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。 不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3—5年的经营计划管理，短期有年度目标、经营检讨、月度计划管理等。 在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。 KPI（KeyPerformanceIndicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。 可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。 KPI的制定 俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI也同样会遇到类似的问题。所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1）KPI的来源；2）制定KPI的资源。其中每个问题又由许多项因素构成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分？从哪里分下来的？很多人的认识可能就不那么清楚了。 通常情况下，KPI主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。KPI来自这两方面就好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。 首先看战略目标这条线，从这条线上分解下来的KPI指指标主要的偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型，比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度目标，最后部门年度目标分解下来到各岗位的年度绩效指标。 然后再看来自职责的这条线，从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标，比如说由企业的远景对社会所负的责任而定下的目标，然后分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，再由部门的职责分解到部门内各岗位所需承担的职责。假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是要研发部要负责不断地开发新产品；生产部负责把开发部设计的新产品生产出来；采购部负责为生产部供应足够的材料；品质部负责对原料和产品的质量把关；财务部负责提供足够的周转资金；人力资源部负责为他们输送人才等等。 但是来自两条线的指标必须相结合才能达成最后的目标，因为如果制定年度指标时只考虑如何完成本部门或岗位所负的职责指标，而没有考虑年度所要完成的目标，就有可能因当年度的目标则重点不一样了，虽然工作都是按部门职责的开展，但无法锁定年度重点目标，到年终就会发现本部门做很多事情，但还有几项指标没有完成的情况。所以，从目标计划和职责分解出来的指标只有交叉结合制定才能完成全体目标。 所以KPI是指标不是目标，具有一定的长期稳定性，轻易不会改变，除非部门职责和年度计划发生变化，否则就不算是真正的KPI，而可能是重点工作要项。 明确了KPI来源问题后再来解决制定KPI所需资源问题，从KPI来源就已经可以看出来了，要制定KPI就要准备提供几个东西： 1）企业制定的战略目标； 2）经营计划； 3）组织结构图； 4）部门职责； 5）业务流程； 6）工作内容； 7）部门岗位职位职责等。 所以，根据两方面制定出来的KPI具有明显的特点，比如说KPI是组织上下认同的，来公司战略目标的分解；是对绩效构成中可控部分及重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。因而对企业经营活动产生重要的意义： 它有力推动公司战略在各部门得以执行，使部门和岗位职责和关键绩效更清晰，引导全员共同