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　　中国企业如何“走出去”论文 .freelson”两个品牌。依靠这些品牌的号召力，以及TCL长期积累的低成本生产能力，合资公司业绩应能有较快增长，在发展中国家则推广自有品牌。 三、TCL的国际化所遇问题 大规模的国际化后，TCL集团经营状况逐渐陷入困境，2005年1—3季度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率达27.84%。而2006年8月，TCL集团宣布上半年净损7.38亿元人民币，亏损金额较去年同期增加6.49%。 TCL出现亏损的重要原因是其彩电业务，而彩电业务出现亏损的关键是在欧洲市场。根据TCL自己的分析，2006年上半年在欧洲的失利，最主要的原因有两个：业务整合不力和对平板电视替代CRT彩电的速度估计不足。其具体问题如下： （一）并购整合所出现的问题 1、管理层整合不及时。从TTE董事会及管理团队的构成来看，TCL方面占了大多数。TCL的大部分经营管理人才在国际市场的运作上，无论是对当地市场的熟悉还是有关法律法规的运作，都表现出明显的经验不足。并且高层领导的角色也不明朗，即高级管理成员间的责权不明确。 2、员工安置不合理。2004年欧洲平均工资为1265.4欧元,汤姆逊的9000名员工的平均工资不会低于这个数字,故TTE新增的此项开支就不少于11,388,600欧元。TCL不得不仓促统一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方的员工产生心理落差，纷纷离职。2005年中期，欧洲当年裁员97人，其中施耐德52人，其他45人。而另一方面，由于裁员需要向所裁减员工一次性支付高额的补偿金,这也大幅增加了当年的人力资源总成本。 3、企业文化不相容。TCL与汤姆逊的文化冲突，既有法国文化与中国文化的冲突，又有TCL文化与汤姆逊文化的冲突。比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而TCL认为在电视产业快速平板化的今天，产品更新的速度非常重要。在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。 （二）营销战略出现的问题 TCL的彩电主要有传统的CRT（显像管）彩电与平板（液晶与等离子）彩电两大类。欧洲CRT彩电市场已经从成熟期迅速进入衰退期，市场吸引力已经很小。而平板电视在欧洲市场已经占有很高的份额，并且还在增长。但TCL高估了CRT彩电市场的吸引力，在CRT彩电市场仍然采用市场主导者战略，在自己不具备液晶面板生产能力的情况下采取市场进攻者战略，没有进行相应的业务收缩。这使得TCL的CRT彩电产量明显大于市场需求量，进而导致产品积压，存货周转率下降，而于此同时平板彩电供应却严重应不足。 （三）TCL产品和产品组合策略存在的问题 1、TCL彩电产品存在的问题。TCL不具备面板生产能力，必须向竞争对手采购。这导致平板彩电生产成本较高，同时难以调整面板供应量，使得平板彩电产量很难与市场需求量吻合。 2、彩电产品组合策略存在的问题。TCL在欧洲市场上的产品组合策略不尽合理，CRT所占比重过大，而平板电视所占份额过小。 3、TCL产品组合定价策略存在的问题。THOMSON品牌的CRT产品在欧洲市场上属于一流品牌，却采用中低价策略，但市场需求量急剧减小，竞争也在减弱。其平板电视在欧洲市场上属于二流品牌，却采用中高定价。但平板电视的需求日益扩大，竞争也加剧。这一点与定价策略需与品牌相结合的思想不符，需要对其定价策略进行改进。 （四）TCL欧洲供应链与分销渠道存在的问题 1、不具备面板生产能力。TCL只在CRT部件采购上处于优势，而在平板电视部件采购上，由于不能自行生产面板，需要向竞争对手采购，这使得TCL处于劣势。 2、配送效率低。由于TCL厂址选择的问题，其在欧洲的配送效率较低，TCL的销售速度也受此影响。 3、存货周转率低。TCL欧洲平板彩电的存货周转日是132天，远远落后于行业平均水平。 4、上架率低。TCL欧洲平板彩电在欧洲各大卖场的上架率都较低。在很多大超市，往往只能在角落里找到Thomson品牌的身影。 四、中国企业国际化的启示 （一）注重提高企业的经营管理水平 管理不善是TCL出现巨额亏损的重要原因之一。管理不善的问题同样也是中国企业国际化进程中的通病。目前，我国企业的经营管理水平还普遍落后于发达国家的跨国企业。因此要想在国际竞争中争得一席之地，就必须努力提高自身的经营管理水平。同时，我国企业也应当充分考虑其它国家的人文特点，尊重和理解国外员工的思维模式以及工作习惯。中方与外方各出一名高级管理者的“双CEO”制不失为一种行之有效的管理方式，可以为TCL以及许多正在走向世界的中国企业所采用。 （二）制定合理的营销策略 TCL对欧洲彩电市场由CRT彩电向平板彩电迅速转化的趋势估计不足，使得其营销策略出