集团变革整体思路及实施步骤.docVIP

集团变革整体思路及实施步骤 针对企业存在的上述问题。为使企业走上健康、规范、可待续发展的道路，D企业集团在组建初期，首先确立了企业发展的总体战略目标，即企业集团战略目标方向明确，产权关系清晰，业务层次分明，管理规范，指挥高效，人力资源配置合理，业绩跃上新的台阶，实现二次创业，使企业集团的发展走向良性循环。 为实现这一战略目标．在明确集团变革的整体思路的基础上，制定订了具体的实施方案，方案的实施分成三步走： 第一步为调整导人阶段：管理规范期。目标：战略规划开始实施，观念统一，产业调整主次分明，管理架构疏理清晰，组织结构浮出水面，业务组织管理模式开始转变。人力资源管理体系初步建成。 第二步为磨合适应阶段：业务提升期。目标：战略规划向纵深推进，实施多元化发展战略，全面提升公司的业绩和盈利水平，公司结构趋于合理规范，管理逐步到位。人力资源管理体系正式运行，人力资源配置基本到位，决策效率、公司运作水平明显提高。 第三步为正轨微调阶段：战略提升期。目标：整体战略实施平稳运行．根据外部环境与内部条件变化，结合实施过程中出现的问题，有针对性地进行调整。但以不改变战略方向为原则。企业内外资源的配置运用达到新的境界，形成科学规范的运行机制，各层次业务发展持续稳定，企业领导人驾驭全局的能力得到提升，抵御风险的能力增强。 4集团公司管理定位、总部核心职能设计和职能部门设置 准确的管理定位是企业可待续发展的基础。D企业集团是一个具有生产经营和资本运作．实施集团发展总体战略。协调子、分公司等多种功能的公司制企业。根据企业自身特点，其具体的管理定位是：依照法律程序和集团章程，组织制订和实施集团的长远规划和发展战略，开展投融资、企业并购、资产重组等资本经营活动．决定集团内部重大事项，推进集团成员企业的组织结构和产品结构的调整，协调集团成员企业之间的关系．编制集团的合并会计、统计报表，统一管理集团的名称、商标、商誉、证照等无形资产，建立集团内部的市场营销网络和信息网络等。子分公司应当服从集团的整体发展战略，自觉接受监管，确保整体目标的顺利实现。 根据这一管理定位．D企业集团明确了集团公司总部的核心管理职能为规范并实施。五个集中”。即人力资源及薪酬管理集中、财务及资金管理集中、投资管理集中、资产管理集中、大宗材料采购集中。具体是决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划；拟定集团的资金计划和筹措资金；决定集团的预算．审批设备及其他固定资产的投资；制定和调整集团的人事管理的基本制度和原则；协调子分公司的关系，对各子分公司的工作进行考核和评价等。 为保障以上职能有效实现．集团总部对职能部室进行了重新设置．并对职能部室的职责和管理流程进行规划和设定 5管控模式的选择和控制程度的确定 集团的管控模式设计，是个十分重要的课题，管控过死。不但集团力不从心，而且会使下属企业或业务板块失去活力和快速应变能力；如果管控不力。则会出现各自为政，集而不团，影响集团发展战略的执行．甚至出现内部不当竞争。由于一般企业集团都存在规模庞大、业务结构复杂的现象。因此，针对不同的业务板块，还应根据其发展阶段、企业规模、战略布局、管理水平和业务关联程度及重要性等因素．采取不同的管控模式。 根据集团权属企业在集团公司所占的权重和地位以及功能定位，D企业集团将所属全资子公司、分公司确定为战略核心，控股公司确定为战略重点．参股公司确定为战略从属。并据此设计了分别以“运营控制型”、。战略控制型”和“财务控制型”为主的三种多元化管控模式。“运营控制型”模式要求集团的各项管理职能非常深入，主要适宜对象是业务关联性和重要性高的下属企业或业务板块；“财务控制型”模式只负责财务管理、资产运营、投资决策等主要职能，主要针对业务关联和重要性较小的业务板块；“战略控制型”模式介于两者之间。这几种方案各有特点和利弊。在具体实施过程中，也可根据情况，互相融和，依据企业发展状况和现代企业制度完善程度，分阶段地采取相应的方式。通过认真分析，明确了集团公司对权属企业及业务板块的多元化管控模式。 为使管理控制既全面扎实，同时又留有缓冲余地，达到松紧适中的管理效果，更好地解决集团子分公司管理的难题。企业集团从“考核、权限、人事、信息”四个方面人手．对权属企业进行有效控制。同时根据其经营业务和企业特点的不同情况，采取不同的管控模式。 6正确处理集权与分权关系 D集团根据企业现状．着重设计实施了与子分公司的职权划分。在充分考虑产业和产品结构、业务的关联度、集团的规模、集团的地域分布、决策的重要性、管理者素质、管理传统和历史状况等因素的基础上．重设了职权划分界面。首先对母公司与全资子公司、分公司和控股子公司进行了集分权的划定(如表1)。 集团公司 职 能 与 职 责 目前，由于集团管理定位准确，管控模式选择得当。管