陕西联通管理上收资源下沉模式总结.pdfVIP

聚焦一线，经营（管理）上收，资源支撑下沉 ——对新电信时代创新营销体制机制的探索 撰文/ 中国联通陕西分公司总经理、党委书记 谢国庆 近两年，中国联合网络通信有限公司陕西省分公司（以下简称陕西联通） 抓住移动互联网快速发展的机遇，贯彻中国联通“3G 领先和一体化创新战略”， 结合陕西实际，重点解决制约企业发展的十大结构性矛盾，并开展了一系列结 构调整、营销体系优化工作，强化营销渠道建设，推行网格化营销，坚持“聚 焦一线，经营管理上收，资源支撑下沉”策略，企业的经营业绩得到很大提升。 陕西联通从当地最弱小的运营商，成为3G 市场中“三分天下有其一”的强有力 竞争者，在网络覆盖、网络质量等方面与其他运营商的差距不断缩小。2011 年 1 月到 10 月，陕西联通累计完成通信服务收入同比增长20.9%，是4 年来发展 速度最快的一年；3G 业务发展能力实现突破，截至 2011 年9 月，3G 新增用户 市场份额在中国联通南方21 省 （区、直辖市）中排名第一。 一、聚焦一线，全面提升销售服务能力 “营”、“销”分离 “以人为本、业绩导向、持续创新、协调发展”是陕西联通的企业核心价 值观，这十六个字归根结底描述的是企业的一个主要功能，就是营销和创新， 这也是现代管理学的观点。现代管理学认为：“市场越成熟，需求越多元，营 销和创新就越需要闪烁智慧的光芒。”但是，到底什么是营销？创新又从何做 起？这是关乎企业战略落地的问题。 从理论上讲，营销“就是将组织活动作用于企业利益最大化和客户价值最 大化的结合点”。通俗地说，就是“在既保证企业利润，又满足客户需求的前 提下开展市场活动”。“营”主要是市场策划，“销”主要是销售组织，电信 行业多年来重“销（销售）”而轻“营（策划）”，企业的营销能力难以从根 本上得到改善。近两年，陕西联通花很大精力基本解决了产品问题，部分解决 了营业费用管控、渠道效能提升等问题，在面向客户的市场策划、销售组织和 销售管理等方面，依然进行着探索、创新和优化。例如，过去县分公司有制定 套餐标准的权力。现在，县分公司 （网格）作为执行单元，则指专注于发展客 户，其经营管理的权限上收到省公司，业务管理由省市分公司直接管理到网格。 1 市分公司针对城区、县分公司所有网格开展经营计划、分析与营销策划，县分 公司职能由“营销”转向“销售”，也就是经营和销售分离。 垂直管理。按照组织架构适应战略要求原则，我们采用强化纵向管理、减 少管理层级、兼顾一线渠道协同的组织模式，打造省市一体化、管理专业化的 三级营销体系，以此强化执行力，最大化渠道效能，并以客户出发确保客户体 验。在三级营销体系建设中，省市公司强化市场前端垂直销售组织职能，增强 营销策划、经营分析等重点岗位的设置，以满足县分网格化后扁平化管理的需 要 聚焦一线。在一线人员的配备上，随着业务收入的增加以及 3G 业务精细 营销的需要，在控制企业人员总数下，提高营销一线的人员占比，使管理、支 撑人员向一线销售倾斜。我们的目标是：营销一线人员占比达到50%，销售支撑 人员占比15%，一线中管理人员低于10%。 配置资源。强化运营支撑，资源下沉一线，强化平台建设，促进效能管控。 将经营管理职能上收至省、市分公司机关，网格和县分成为单一的销售单元， 将销售配套资源向网格和县分匹配投放，最终形成省、市公司在支撑上更强， 网格和县分在销售和服务上更强。 二、创新营销体系机制，实行网格化管理 中国联通的企业愿景定位为“信息生活的创新服务领导者”，未来几年内将 着力实施“3G 领先与一体化创新战略”。可以说，没有3G 领先，就没有中国联 通的未来。实现“3G 领先”，是中国联通改变市场竞争格局，提升行业地位的唯 一出路和必然选择，也是中国联通加快经营模式转型、改善用户结构，实现增 长方式转变的战略突破口。要实现企业战略目标，单纯依靠3G 技术优势是不够 的，需要从根本上解决一线销售服务能力提升的问题。而要全面提升一线销售 服务能力，需要持续优化管理机制。 压缩管理层级，“五级变三级” 过去，陕西联通实行的是“省市县乡村”五级营销体系架构，管理层级为“省