目标与计划医.pdf

⺫标与计划 —解鹏 组织中思考问题的⽅式 三种思考⽅式 • 做没做？ • 怎么做？ • 为什么做？ 怎么做的思考模式 • 经常有⼈希望我能很细致的告诉他怎么做，告诉他 可能碰到的各种情形的答案，然后遇到每⼀种情况， 他就可以对照来做，这就是⼀种怎么做的思考模式。 做没做的思考模式 • ⽐怎么做更浅的思考模式是做没做， 企业⾥还有很多⼈是这种思考模式， 只要做了，就⾃我满⾜了。 为什么做的思考模式 • ⽐怎么做更深⼊的，是 为什么做的思考模式， 你如果知道为什么这么 做，你就懂的在各种情 况之下加以变通。 三个问题都要问 • 组织和个⼈做事都要问这 三个问题，但是最容易忽 略的是问为什么？ ⽰例：验光师离职 • 某公司⼀位资深验光师因故离职（事件1），为了救 急，公司只得⾼薪从竞争对⼿那⾥挖⼈，然⽽，过了 不到2个⽉，⼜有2位验光师离职（事件2），于是公 司继续以⾼薪挖⾓的⽅式救急。出乎意料的是，陆续 ⼜有⼀些验光师离职（事件3），甚⾄⻔店销售岗位 好像也被传染了⼀样，出现了⼈员离职的情况（事件 4）。数据显⽰，半年以来，公司离职率越来越⾼。 + 问题：员⼯离职 对策：⾼薪挖⾓ - + 问题：员⼯离职 对策：⾼薪挖⾓ + - 副作⽤：影响员⼯⼠ + ⽓及⼼理平衡 动态思考 • 传统思维模式中，⼈们假设因果之间是线性作⽤，即因产⽣果。 • 系统思考中，因与果并不是绝对的，因果之间可能是环形互动的， 即因产⽣果，此果⼜产⽣因，此果⼜成为他果之因，甚⾄成为因 之因。 因 果 因 果 他果 全⾯思考 • 组织是⼀个环环相扣的复杂系统，任何⼀个部⻔或成员 的⼀个举措，都可能在不同时间，对系统的不同主体产 ⽣这样或者那样的影响。 • 虽然我们是⼀个整体的道理很好理解，盲⼈摸象的寓⾔ 也是尽⼈皆知，但在组织中最常⻅的仍旧是本位主义， 每个部⻔都只从⾃⼰的本位出发，归罪于外，结果造成 组织中充满相互指责和平庸甚⾄愚蠢的决策。 整体思考 • 系统思考某种意义上讲就是整体思考，如果你希望了解⼀个 组织并能够预测它的⾏为，就需要将系统作为⼀个整体，整 体⼤于部分之和，将系统分割来研究很可能破坏系统本⾝。 • 将事物分割开来是主流思考⽅式，我们将公司分割成部⻔， 部⻔内部分割成岗位，各司其职，各⾃为战，其结果往往并 不是⼀个个有机联系的整体，⽽是削弱了我们看