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教育领导成长的里程 在实践中成长 先做对的领导 再做好的领导 最后做真的领导 七、教育领导的团队建设 核心竞争力是团队的精神。 领导班子是一个同事集体的概念。 正职和副手：克制“瑜亮情结”，清楚自己的职责所在，不在其位，不谋其政，不缺位、不越位、不错位。 班长和成员： 领导和追随者 兵随将转：只有落后的领导，没有落后的群众。领导者要成为下属的榜样，他可以不知道下属的短处，但应当知道其长处，并着力帮助下属成功，与大家共享荣誉。 小狗的故事：做家务、会说话、接电话。 能者多劳是懒人对能人的剥削。单位常见的“28”定律的体现。 分析下属的能力和承诺两个维度。成功的领导应当是成功的教师，但成功的教师不一定能够成为成功的领导。 放下架子，尊重下属，让同事来做决定，实际上能刺激他们的创造力。这样的领导才是优秀的—哈曼国际工业公司缔造者悉尼.哈曼。 管理下属（合理、合情和合法） 基本素质 复合能力 表现空间 激励机制（外在报酬到内在报酬） 协同合作 韦尔奇的经理人员类型理论 1、能够实现组织的预定目标并认同组织的价值观。 2、能够实现组织的预定目标，但不认同组织的价值观。 3、不能够实现组织的预定目标但能认同组织的价值观。 4、不能够实现组织的预定目标和认同组织的价值观。 要求下属：办事要敏捷、说明要简洁、管理要简单。 实行一张纸制度。 “优秀”保管员 熊因为诚实细心而被组织任命为森林王国的保管员，他踌躇满志，竭力而为。 选择策略：１、多借工具—仓库混乱—领导批评 ２、少借工具－仓库整齐—领导表扬 思考：评价以形式还是目标为标准？ 八、教育领导的情境表现 不同的情境需要不同的领导者（世势造英雄，危难之处显身手，危机时刻领导要在第一线，阿卡耶夫）； 领导者和追随者的相互匹配； 把合适的人用在合适的岗位上发挥作用（柳传志） 优秀的领导者应当能够领导任何一个机构。 有愿景—沟通—信任—配置。 领导的才能是一系列活动，包括下达指令、明确目标、建立同盟、团结员工和迎接挑战。 领导者的情境分析 1、咬定青山不放松，从一而终。 手表定理：一只表和几只表的选择。布里丹（丹麦哲学家）效应：驴在干枯的荒原上面对两剁草无所适从而饿死。 2、合作共赢。摆脱囚徒困境：两个都不招供判一年。一方招无罪释放，另一方判10年。两人都招，各判5年。结果是？ 如素质教育的难题。 3、杜绝“职场小猪”现象：智猪博奕（1）减量，大小猪都不踩踏板，因为多劳不多得；（2）增量，都踩，少劳而多得；（3）减量加位移。多劳多得，不劳不得。 4、避免“路径依赖”惯性（自我强化） 美国航天飞机火箭推进器的宽度为4英尺8．5英寸，取自英美铁路两轨之间标准距离—有轨电车—马车—罗马战车—两匹马屁股的宽度。 5、避免破窗效应，严惩第一个打碎窗户的人，不搞下不为例。斯坦福大学的心理实验：对于完美的东西大家都本能地维护，对有缺陷的东西破坏。 6、奥卡姆剃刀定律：复杂造成浪费，效能来自单纯。三位科学家（环保专家、核专家、粮食专家）乘坐热气球，必须扔出一人，以减轻体重，该扔谁？奖金得主儿童，最胖的！ 管理半径６人。 7、善待犯错误的下级。如何对待战俘？ 美国学者密格兰实验的权威服从实验：服从程度与距离有关系，如原子弹和冷兵器的杀伤力。如负荆请罪和逃之夭夭。 8、南风法则：温暖胜于严寒。 9、雷尼尔效应：华盛顿大学的教授喜欢良好环境而牺牲更高收入。 10、帕金森（英国）定律：官僚主义。机构膨胀和效率低下，喜欢使用奴才而非人才，喜欢武大郎开店。 一个不称职的官员的三种选择（1）辞职；（2）聘能人协助；（3）聘用两个水平更低的人做助手。民营企业家聘能人做总经理，后者聘庸人，为什么？ 没有管理职责的组织、绝对权力的组织和称职的领导不会发生帕金森定律。 １１、电梯的故事：１．增加速度，花费３０万美元，耗时２个月；２．不做任何改进；３．安镜子。 九、教育领导的制度文化 哈耶克创设制度经济学理论，提出： 一种坏的制度会使好人做坏事，而一种好的制度会使坏人也做好事； 制度不是改变人利己的本性，而是要利用人的利己心引导他做有利于社会的事； 制度的设计要顺从人性，而不是相反，达到共赢。人的一半是天使，一半是野兽，关键是设计一套把利己变为有利于社会的制度。 制度比人性和政府更重要 运输囚犯难题 1770年，库克船长首次来到澳洲。英国遣送囚犯，由私人船长负责运输，按离岸人数付费，船主装载最多的人，最差的条件，导致死亡率达12%。不仅经济损失巨大而且道义谴责。 解决方案： 1、道德说教；2、政府干预，规定最低标准，并派官员监督。3、改革制度，按到岸人数付费，并给奖金，结果死亡率下降到1-1.5%。 文化是制度的潜规则 文化是“价值”和“秩序”有所坚持，对破坏“价值”和“秩序”有所抵抗。因此，文明无优劣，但文化有