要什么与如何要解析.pptVIP

13.“目标执行人签字”项：目标一定是上下级共同来制订的。目标一定要让下属认可，下属不认可的时候，上司给他定了目标他也会说完不成。一些单位每年制订目标就是上司为自己的下属每一个人都准备了一个信封，在信封里将下属的目标写好了，开会就是一个发信封的过程，回去以后让下属按照信封里的内容和要求去做，做什么、如何做、资源匹配的情况、可能发生变化的情况以及完成任务之后的激励政策通通没有，下属不明白也没有辩解的机会，结果是“一千个人，两千条心”。目标没有被下属真正接受，下属就不会有对完成目标的承诺。目标的制订一定要做到让下属心悦诚服地接受，并且对自己的上司拥有明确的表态：“头儿，放心吧，我一定完成任务，如果完不成任务你撤我的职。”目标要真正传递下去，至少要经过上下级的两次对话才能完成。 14.“上司签字”项：是考评者对执行人完成目标协议中的任务的认可。换言之，就是如果被评价者完成目标协议中要求的各项任务并且达到相应的绩效评估标准，就表明重要工作做到位了。如果被评价者按照目标协议中要求的各项工作都做到位了，评价中依然不满意，就是评价者与被评价者的目标协议签定得不够完整。对于一个初次与被评价者签定目标协议的评价者，不太容易写清楚，被评价者的每一次钻空子，都会为评价者再一次签定目标协议增长经验和教训。公司人力资源部的经理至少都应该懂得如何制订和跟踪目标，员工如果有问题，可以直接找人力资源部经理咨询。 15.“内部客户签字”项：企业内部的考评，除了上司给下属评价外，还有内部客户对供应商进行评价。对于企业内部协作不好的企业，这一项的考评很重要。当企业内部客户都已经形成习惯的时候，考评的权重就可以越来越低甚至为零。内部客户的权重通常在20%-40%之间。 16.“自评权重”项：让被评价者自评是为了让被评价者对他自己的工作进行评价。这项工作的目的是为了了解被评价者在绩效评价时对自己的绩效评级的期望程度。作为评价者，如果不了解被评价者对自身的期望值，在给被评价者未必领情；如果给被评价者打分太低了，被评价者又会一肚子的怨言，反而降低工作的积极性。所以，清楚地了解被评价者的期望值，对绩效面谈的作用是非常大的。 给被评价者的自评权重最多不要超过20%，一般在10%左右为好，但是也不要太少（比如少于5%），否则就显得没有诚意，而太高的话，评价者就没有了自己的主动性。请看一个自评权重过高的案例： 拿到质量奖的生产部经理 一家酒厂给下属的“自评权重”是50%。以为生产部经理生产了一批白酒，结果白酒的瓶盖没有压紧，在运输过程中很多酒都漏洒出来，使包装尽坏，造成经销商的极其不满，大量退换货。这位生产部经理自知自己的上司不会给自己打高分，于是给自己打了99分，最后上司给他的分与他的分数加权平均后为91分，当月这位生产部经理居然拿到了质量奖。 17.“直接上司权重”项：直接上司是给下属打分最重要的一个人，其中的目标很大程度是由直接上司来分派的。上司给下属的权重一般在40%-60%，一些高速成长且授权范围较宽的企业在此项上的权重还会更高一些。 18.“内部客户权重”项：在企业实行内部客户关系制度，理清企业内部供应链之间的关系，从内部客户那里来的目标就可以由内部客户来考评。因此，分配一部分权重给内部客户，就不至于使下属只是遵从上司的指令而忽视对内部客户需求进行服务。这项的权重根据企业实际情况会各不相同，要视企业对内部客户关系看待的情况来定，但是一定要分配一部分权重。通常这部分的权重在20%-40%之间。 四、目标管理 1、目标对话 ◆目标对话的意思 制定的目标一定是下属同意的。俗话说：千斤重担大家挑，人人肩上有指标。但是这些指标一定要让下属接纳，如果下属不接纳，带着情绪工作，工作的效率就无法提升，而且到这个靠谱周期结束被评价者工作没有完成的时候，被评价者就会振振有词地说：我早就制定完不成，告诉那么那么就要不听。要让被评价者接纳目标并做出这样的表态：“请领导放心，我一定要完成！” ◆目标对话的内容 1、关于目标（KRA）及其可衡量的关键绩效指标（KPI）要达成共识； 2、关于权重的分配要达成共识； 3、关于目标如何完成双方要进行充分的沟通； 4、关于目标实现需要什么样必要的人财物权要达成共识； 5、关于考评周期双方要达成共识。 ◆目标对话的次数 目标对话一般要进行两次：第一次是在上级单位（或上司）与下级单位主管关于上司和下属绩效期望的沟通，这一次的沟通是意向性的，因为作为下级单位的管理者还没有与自己的下属进行沟通。管理者只有在与自己的下属沟通之后，确认上司给予的任务是能够完成的，而且已经获得了下属的认同之后，才能与自己的上司进行第二次目标对话，之后双方签订目标协议。 ◆避免在目标对话中讨价还价 对于下属的讨价还价，其实从心里上是可以理解的，因为双方的期望不同。目标低对完成任务的人