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作为团队的中层 ，做好这四件事就够了 作为一个公司 （团队 ）的管理中层 ，夹在老板与员 之间 ，需要怎么做才能起到承上启下呢 ？笔者总结了四点 ，写给同为中层的你。 和一位前阿里的创业者聊天 ，他的项目已拿到A轮千万级美元的投资。他问我 ：作为公司的中层 ， 最难的是什么 ？ 我想了想 ，说 ：应该是夹在老板和员 之间吧。老板的决策和压力要向下释放 ，但只关注最终结果 ，怎么做是中层的事 ；员 最在乎的不是公司 ，而是自我成长和经济收入 ，以及具体执行层面的事 。 可以看出 ，两者完全不在一个频道上。出发点不同 ，利益点不一致 ，互相也不了解 ，没有共同语言 ，只能靠中层把老板的决策转化成可执行性策略 ，再带领团队落地 ，并保证最终的效果。 所以 ，中层的核心作用是承上启下、消化和传递 ，说是团队灵魂也不为过。一个优秀的中层 ，可以 很快的落地执行老板的决策 ，保持团队健康有效的运转 ；也可以反馈给老板一线信息 ，提出接地气 的建议。 总之 ，团队执行力和氛围的好坏 ，很大程度上取决于中层的管理 ，在正常情况下 ，老板最多只能起 到影响的作用 ，并不会直接插手。毕竟 ，团队协作的本质是各司其职。 作为一个团队中层 ，做好以下四件事就够了 ： 1.团队建设 当我们已经决定在什么时间做什么事之后 ，人的因素就是最重要的。事在人为 ，正确和给力的员 ，对项目的进展有立竿见影的效果 ，再难的问题都不再是问题。所以 ，找到合适的人 ，放在合适的 岗位 ，给予合适的激励 ，就能期望理想的结果。 这里还可以在分为两点 ： 找人。合适和三观正的人 管理。关注成长 ，人尽其才 ①找人 首先 ，找合适的人。用一个通俗的比喻 ，就是一个萝 卜一个坑。人才是萝 卜，职位是坑。坑有大有 小有深有浅 ，所以对应的萝 卜也是高矮胖瘦不一。找人的时候就是瞄着坑找萝 卜，找最合适的 ，不 是最好的。 其次 ，找三观正的人。三观正的人 ，至少可以保证做的事在正常的方向上 ，不会有原则性错误 ，并 且在团队协作中不会有太大问题 ，不会破坏团队的氛围 ，这是除业务能力以外 ，需要具备的基本 素质。 ②管理 首先 ，做好人文关怀。核心是肯定人的价值 ，尊重个性和自由平等 ，鼓励理性思考 ，关心员 的精 神生活。 在互联网行业 ，创意就是生产力 ，而创意来自于每一位员 。只有做好人文关怀 ，足够的尊重员 ，给予合理的发挥个性和思考的空间 ，才会有催生创造力的土壤。 人文关怀体现在公司决策、薪酬福利、管理制度、上下级沟通等或大或小的因素中 ，涉及到方方 面面 ，需要作为企业文化长期贯彻。对于一个团队leader来说 ，要关注员 个人的状态 ，包括 作 和生活。如果有必要 ，可以投入精力协助解决个人问题 ，这是人文关怀的一个表现形式。 我不看好只注重发展速度 ，不在乎员 的公司。因为我不认为等公司发展起来之后 ，企业文化可以 补救 ，这可不是一个先后的问题。这样的公司也打不了硬仗 ，遇到困难可能会瞬间瓦解。 其次 ，做到人尽其才。我之前的上级对我说 ：员 没有错 ，只是没有被放在合适的位置上。意思是 管理者要做到知人善用 ，以一个服务者的姿态去管理团队 ，去挖掘员 的优点 ，尽可能的放在合适 的位置上。 2.传递信息 上文提到 ，团队中层的核心作用是承上启下 ，主要体现在将老板的决策落地。具体分为三步 ：消化 、传递和执行。 消化。充分理解决策 ，包括背景、目的、目标等所有已知信息 传递。将决策转化为可执行策略 ，便于员 的理解和执行 执行。推进项目落地执行 ，为最终结果负责 举个通俗的例子 ，老板说在那条街的那个位置盖一栋楼 ，这是一个决策。团队中层在收到这个指 令后 ，首先要充分收集信息 ，比如为什么在这里盖楼、用来做什么、什么时候盖好、有什么特殊 需求 ，这是消化的环节。 在充分理解决策后 ，先由leader制定执行策略。包括预算、建筑风格、内饰、办公设施等 ，还有规 定找 程队的标准和流程 ，最后把这些事分 给团队成员 ，让大家充分了解项目 ，明确每件事截止 的时间点。这是传递的环节。 之前都是规划准备阶段 ，最重要的是执行到位。要求leader要有项目管理的能力 ，紧盯每一块的时 间节点 ，参与可能影响成败的关键环节。比如找 程队的标准和流程 ，就要亲自跟进。这是执行的 环节。 有朋友或许会说 ，一直强调中层应该传递老板的决策 ，听起来像是老板的传话筒 ，没有自己的观点 。当然不是 ，我认为团队合作的极致是像军队一样 ，无条件执行。中层也是其中一个执行环节 ，先 做好基本的执行 作 ，再