绩效管理-20120219.pptVIP

绩效管理 绩效评估的评分标准 5分＝卓越－工作表现出色，并持续超越要求的水平 4分＝优良－表现理想，并经常超越要求的水平 3分＝合格－表现满意，能达到一般要求，偶然会超越要求的水平 2分＝低于期望－部分主要表现低于期望，需努力改进才可满意 1分＝不可接受－表现时常低于工作要求 绩效评估的常态分布 5分－不超过5％ 4分－不超过30％ 3分－不低于40％ 2分和1分－不低于5％ 绩效评估管理 绩效评价委员会 为了严格遵循绩效评估的基本原则，成立绩效评价委员会。 委员会职责： 1）当绩效评估分数等级为EP和U时，提交至评估委员会做最后评 审。 2）评估结果两年连续为U的员工，报评估委员会批准后给予辞退 处理。 3）当员工对考核结果表示异议，并与人事行政部沟通未果时，委 员会需讨论并处理争议。 4）对新入职并在公司全年工作时间不足6个月的员工经评估委员 会讨论可以不参加年度考评。 绩效评估管理 着手进行的三个绩效评估流程 试用期评估流程 年度工作表现评估流程 工作表现改进流程 过最后一天将视为试用期通过 要开除的员工往往绩效成绩不错 手松或收紧，HR需要平衡正态分布 绩效管理评价委员会 一对一的辅导计划，每月回顾确认辅导结果； 被辅导者/主管双方签字确认； 目标的设定不能高于部门的平均水平 针对改进项，必须量化考核指标 绩效评估管理 绩效评估面谈 面谈准备--主管 告诉员工面谈的目的/原因 告诉员工事先需要准备的东西 强调这是双向沟通 收集关于员工表现的资料 适当与员工分享你掌握的资料 让员工告诉你关于他自己表现的资料 了解公司未来培训计划 准备一个不受干扰的环境、时间 绩效评估管理 面谈准备--员工 自我评估 思考在整个评估周期的表现 有待改善的地方 自己的长处/成绩/贡献 下一阶段目标 培训发展需求 绩效评估面谈 绩效评估管理 如何进行绩效评估面谈 开场白－ Greeting 建立良好的气氛 感谢过去一年的辛勤工作或肯定某些成功 给员工一个蓝图 讲解绩效评估的重要性，同时介绍面谈程序 －确保没有误解，避免疑惑 切入正题－ Action 明确指出哪些目标已经达到，哪些没有被完成 赞赏好的表现 指出哪些能力或哪些表现没有得到提高 聆听解释 －避免过早告知评分结果 绩效评估管理 总结- Summary 告知评分的结果 对总体的表现进行回顾及表示肯定 聆听员工的意见，以具体事例表达为何如此评分的缘由 －避免沟通不清楚 结尾- Conclusion 运用SMART 原理设定来年的工作目标 若有需要，再共同设定发展计划 激励员工 －避免提到过去，避免无故许诺 不要花过多的时间在某些细小的问题上 绩效评估管理 绩效面谈练习 绩效管理 绩效管理中存在的问题－打分 夸大分数 光环效应 最近效应 “自我评估”与主管评估打分不一致 绩效管理 绩效管理中存在的问题－面谈 员工没有准备 员工觉得分数过低 员工对主管或你有意见 绩效管理 绩效管理中存在的问题－结果应用 员工接受不了分配的差距 考评结果未得到实施 往往忽略薪资以外的其他考核目的 被解雇的员工考核记录“不错” 绩效管理 绩效评估结果的应用 绩效评估结果在晋升和优秀员工评选中的应用 绩效评估结果在年终奖金中的运用 绩效评估结果在年度薪资调整中的应用 绩效评估结果在奖金中的运用管理 背景：2009年全球经济危机，工业业务受到影响，不调整绩效 考核指标，但实施一定额度的奖励措施。 具体奖励办法如下： 年度绩效分数≥4分的员工，目标考核部分加分0.45分，即0.45x目标奖金 年度绩效分数≥3.7~4分的员工，目标考核部分加分0.35分，即0.35x目标奖金 年度绩效分数≥3.5~3.7分的员工，目标考核部分加分0.25分，即0.25x目标奖金 年度绩效分数≥3.3~3.5分的员工，目标考核部分加分0.20分，即0.20x目标奖金 年度绩效分数3.3分的员工，目标考核部分不加分 案例分享： 绩效如何与薪资调整挂钩 高 薪资范围 绩效 87.5% 87.5%~100% 100%~140% 0-2 0-1 0 7 8-10 3-5 10-15 7-10 4-8 案例分享： 绩效与薪资调整挂钩- Salary Increase Matrix Performance Rating 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 79%-94% 　 94%~106% 　 106%-121% 　 121%-140% 　 140% 　 (79-87.5%) (87.5-94%) (94~100%) (100-106%) (106-112.5%) (112.5-121%) (121-130%) (130-140%) (140~145%) 145% 1 0