第13章 软件项目结束.pptVIP

甲方合同结束----验收过程 甲方合同结束----合同终止过程 乙方合同结束 在合同终止过程中，乙方(供方)应该配合需方的工作，包括项目的验收、双方认可签字、总结项目的经验教训、获取合同的最后款项、开具相应的发票、获取需方的合同终止的通知、将合同相关文件归档的过程。 软件项目关闭前应该完成的任务 客户正式接受这个项目。 项目记录完整。 产品的最后版本必须满足完整的条件。 保留必要的项目文档。 准备经验学习资料。 转移必要的权限。 结束过程----结束计划 项目计划的一部分 与客户一同评审项目结束计划 细化并实施项目结束计划 结束过程----项目收尾工作内容 范围确认 项目接收前，重新审核工作成果，检验项目的各项工作范围是否完成，或者完成何种程度，最后，双方确认签字。 质量验收 质量验收是控制项目最终质量的重要手段，依据质量计划和相关的质量标准进行验收，对不合格的不予接收。 费用决算 当所有的工作成果都通过验收后，乙方向甲方提交最终产品的过程。 结束过程----项目收尾工作内容 合同终结 费用决算是指从项目开始到项目结束全过程所支付的全部费用进行核算，并编制项目决算表的过程，财务人员负责支付合同余款。 资料验收 收尾阶段需要花时间来汇集项目的文件，检查项目过程中的所有文件是否齐全，然后进行归档以供将来使用，为企业提供了一个项目准确的历史。 结束过程----最后评审 是否实现项目目标 是否遵循项目进度 是否在预算成本内完成项目 项目进度过程中出现的突发问题以及解决措施是否合适，问题是否得到解决 对特殊成绩的讨论和认识 回顾客户和上层经理人员的评论 从该项目的实践中可以得到哪些经验和教训 项目总结 项目总结是一个把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过项目质量计划和总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的记录和升华，成为“组织财富”。 总结成功的经验和失败的教训，为以后的项 目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。 对软件项目过程文件进行总结，将项目中的有用信息进行总结分类，放入信息库。 项目总结 良好气氛下的充分交流。 讨论需求及变更需求时，需求人员与客户及用户应该尽量采取协作的态度，良好的工作氛围也会提高工作效率。 确定需求基线的过程也就是与用户交流的过程。 需求人员认真听取用户的要求，进行分析和整理。 专职人员负责需求变更管理。 专职的需求人员和由此组成的需求变更执行小组是项目稳定、进度良好的保证。 专职人员应该具有专业的需求分析技巧技能，针对用户的变更需求，可以给用户说明利弊，可以按紧迫程度为开发人员提供工作重点。 项目总结 明确合同约束，限制需求变更。 需求在软件项目中的地位已经越来越重要，需求变更给软件开发带来的影响也是有目共睹的，甚至可能因为质量低下的需求或者频繁无控制的需求变更而导致项目的失败。 让客户明白需求变更给项目带来的工期、成本等各方面的影响，在互相理解的基础上增加合同条款，比如明确说明客户可以提出需求变更的期限，超过期限的需求变更的具体处理细则。 良好的软件结构适应需求变更。 优秀的软件体系结构可以快速应对不同情况的需求变更，这样就可以适当降低需求的基线（当然是在成本影响的允许范围内），从而来提高客户的满意度。 项目管理的常见问题 1）缺乏项目管理系统培训。 在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 2）项目计划意识问题。 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。 3 ）管理意识问题。 部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲、计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，安排不好工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。 项目管理的常见问题 4）沟通意识问题。 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事，重复劳动，甚至造成不必要的损失。 5）风险管理意识问题。 有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。 6）项目干系人问题。 在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解，以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。 项目管理的常见问题 7）项目团队内分工协作问题。