三章 培训.pptVIP

培训;花旗银行“速成”干部是如何培训出来的？;这1年中，新员工主要是接受涉及定向培训、合规培训、质量管理培训等各个方面的专业训练。在国内机构的中、后台进行轮岗是非常重要的环节，见习管理生将依次在合规部门、风险控制部门、产品运作部门熟悉情况后，再进入前台——客户服务中心、各个部门的市场部了解业务知识。其间，他们还要进行指定课程的自修，考试过关后方可参加3期专业的海外培训课程，一般会在当年9月、次年2月、9月安排去海外分行、位于马尼拉的花旗亚太区金融学校进行共计6周的系统学习；之后经过严格测试，才能拿到诸如“核心风险分析与控制”等初级必修课程的结业证书。当然，在整个过程中，人力资源部会安排各个部门的总管担任“入门导师”，帮助新人更快地融入团队。 ; 对企业员工进行精心的培训是日本企业往往超过同行业美国企业的一个原因。 －《美国制造》 ;培训无用论; 2．“培训费时论” “还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”“培训也非一日之功，以后再说吧”…… 磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。 如：摩托罗拉的培训回报是30：1，即在培训上投入1元，在3年内可回收30元。 ;3．“优则毋训论” “绩效不好，需要培训；下属绩效很好， 还需要培训吗？” 现在做得好，并不意味着将来做得好，而 培训正是为不断发展变化的明天做准备的。 对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对 他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一 步。 ;4．“培训福利论” 培训是配合组织目标而采取的激励诱因， 而不应只看成是给与员工的恩惠。对希望 办成“百年老店”的公司而言，培训不再只 是一种福利，而是完成目标所必须提供的 工作条件。 ; 企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助;培训的必要性;培训的含义;含义;培训的作用;第三章 培训与开发第一节 培训管理;1、定义 在规划与设计每项培训活动之前，由HRM部门、各业务或职能部门采用一定的技术方法，对整个组织、各部门及其成员的工作要求，工作人员应该具备的知识、技能、工作行为及其现状等方面进行系统的评价与分析，以确定工作人员现有绩效和组织对他们的期望绩效之间是否存在一定差距，进而明确是否需要开发相应的培训项目来消除这些差距的一种活动或过程。 ;第一单元 培训需求的分析;二、培训需求分析的内容;人员分析;新员工进入 职位变动 顾客要求 新技术引进 绩效不佳 组织未来发展;一、培训需求分析的实施程序;二、撰写员工培训需求分析报告;三、培训需求信息的收集方法;培训需求信息的收集方法 一、面谈法 优点：非常有效的需求分析方法，可以充 分了解相关方面的信息; 缺点：占用时间长，面谈技巧要求高，员 工不愿吐露不 足和个人发展计划; 面谈的方法：个人面谈法和集体会谈法 谈话内容的准备：;二、重点团队分析法;;实施步骤;三、工作任务分析法;四、观察法;五、调查问卷 首先将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析。 优：成本低，资料来源广 缺点：真实性难保证，问卷难设计 注意的问题： 培训需求调查表 ;四、培训需求分析模型;(二)全面性任务分析模型 ??? 全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。??;(二)全面性任务分析模型;(三)绩效差距分析模型;(四)前瞻性培训需求分析模型;;第二单元 培训规划的制定;一、培训规划的主要内容;(二)培训内容的开发??? 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。? ;(三)实施过程的设计??? 1．充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元，按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序、细程度和各