知识管理-第5章组织知识的生产解析.ppt

第5章组织知识的生产 本章大纲 知识管理流程 组织知识的定义 组织外部知识的获取 组织知识的创造 组织知识管理的流程观点 本书中的知识管理流程 战略?知识生产（识别?获取?创造）?共享传送?使用?存储 简化的流程：获取?存储?共享?使用?创新 注意：很多步骤同时发生，有时重复循环，实际上没有固定顺序和逻辑源头 但是KM一般是从知识获取、分类、存储工作开始 组织知识管理的流程观点 知识缺口与知识的定义、获取与创造 美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。 但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。 到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。 施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要 ，另外80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印地500汽车大赛”（Indg500）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。 世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店——里茨—卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满意度也大大提高，因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的名字。 全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司，安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。 美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10%。 咨询网络图 信任网络图 组织集体知识的定义 集体知识的主要定义法 组织的核心流程(Core Process) 组织的项目经验(Project Experience) 组织内的知识产权(Intellectual Property Right) 组织内的非正式人际网络结构(Informal Network Structure) 组织集体知识的定义 组织核心流程知识的主要定义法 主要方法为：能力地图(Competence Map)的使用。 能力地图是Hoffman-La Roche制药厂为了记录团队专家经验，改善新药申请上市的流程开发出来的一种定义流程知识的工具。 重要专家 重要知识 重要方法 重要教训 重要成功因素 组织集体知识的定义 项目经验知识的定义法 项目经验知识定义的困难 项目组为一临时组织 特定案例为单一、偶发性、非例行性 成员来自各地 Davenport Prusak(1998)主张用故事的方式说明项目执行上的经验及教训，而不应该以结构化的资料库或表单作为存储。 以故事来说明案例主要的优点有下列几项： 清楚地了解案例完