招聘与面试管理实务操作培训PPT.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 团队团结 诚心诚信 专注专业 创新创优 团队团结 诚信诚信 专注专业 创新创优 * 招聘与面试管理实务操作培训 部 门：人力资源部 培训讲师：钟强 日 期：2014-12 * 目录 Contents 招聘流程及基础知识 面试的组织与实施 招聘过程中的问题与策略 1 2 3 4 1 2 3 4 Page 现场交流与解答 招聘流程及基础知识 1 面试的组织与实施 2 专项问题的解决与策略 3 现场交流与解答 4 * 一、招聘流程及基础知识 招聘与配置的定义 招聘的渠道 面试前的准备阶段 招聘的一般流程 笔试 基础知识 * 招聘与配置的定义 定义： 组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 基于胜任特征的员工招聘，侧重岗位分析与人才测评。 * 招聘的渠道 内部招聘 外部招聘 内部推荐 内部竞聘 工作调动 网络招聘 校园招聘 熟人推荐 机会均等，内部优先 其他招聘渠道：人才交流中心、猎头、QQ群、微信、论坛贴吧等等 * 面试前的准备阶段 面试开始 面试场所的布置、物料的准备 如：员工履历表、面试提问提纲、笔试试卷、 饮用水、企业画册 与用人部门沟通及工作岗位分析，确定岗位才能的构成与比重。 电话、邮件正式邀约 准备面试问题，确定评估方式 协调用人部门时间 * 招聘的流程 选择各种不同招聘渠道发布信息，提炼优势。 针对投递简历进行筛选、主动搜索、熟人推荐 电话初步面试，筛选不合格 发《面试邀请函》 填写《员工履历表》、观察待人接物 笔试、初试、复试 根据公司战略及用人部门实际需求填写《人员需求申请表》 审批通过后与用人部门沟通确定录用标准。 用人部门提出申请 发布招聘信息及获取 人才信息、简历筛选 邀约求职者 面试实施 告知面试结果，确定报到时间及材料。 正式报到，新员工培训 录用 * 笔 试 可以同时对大批应聘者进行测试，成本低，费时少、效率高 1 笔试的优点 试卷评判比较客观，体现公平、准确的特点 2 显示公司招聘程序规范，并可有效降低对方漫天要价的期望值，使对方正确对待面试 3 * 面试的实施阶段 STAR法则及连环三问 招聘过程中应该注意的问题 面试的组织与实施 二、面试的组织与实施 结构化面试 面试官偏见 * 面试的实施阶段 确认、结束阶段 核心阶段 导入阶段 关系建立阶段 进一步对核心阶段所获信息确认，询问需要补充说明及想要询问的问题，告知有消息何时回复 讲述一些核心胜任力的事例，主要以行为性问题，使用STAR原则 提问应聘者有所准备的、比较熟悉的题目 消除紧张情绪，创造轻松、友好的氛围 * 结 构 化 面 试 面试试题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机，专业知识和技能等方面，具体可分为以下七种类型： 知识性问题，即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财务员工应该了解财务制度等。 思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准?”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题?等。 经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题。 3 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣、家庭的一般情况、在什么企业工作过等。 1 2 4 * 结 构 化 面 试 面试试题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机，专业知识和技能等方面，具体可分为以下七种类型： 情境性问题，这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做?”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”等 行为性问题，这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。例如，某岗位要求任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样的问题：“请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求?”“除了你之外，还有哪些人参与到项目之中?”“你是怎样完成项目的目标的?”等。 7 5 6 压力性问题，这类问题将