管理学原理第章组织结构.pptVIP

第11章 组织结构 分工与部门化的方式 权限关系确定 沟通与协调过程 程序化的好处 制约组织结构的因素 基本的组织结构形式 组织结构的辩证运用 组织结构的重要性 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。 中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？ 第1节 分工与协作 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题： 分工关系 部门化 权限关系 沟通与协调 程序化 ⑴分工关系 分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。 例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同任务。 分工的利弊 1.利 ⑴使工作简单化，尤对现场作业来说。 例：汽车组装 ⑵由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能 掌握专业化的技能操作。 2.弊 ⑴使工作单调化。尤其简单重复作业。 ⑵阻碍组织内部人员的流动，高度专业化无法适应其他职位。 ⑶助长组织内部的冲突。各人为了自己岗位的效率，可能会抵制其他岗位的人的工作。 ⑵部门化 组成部门是组织协调的第一个方法。通常给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。这种团体就叫部门或组织单位。这样做使协调工作变得简单。 如何将同一层次划分成不同的部门？ 按职能划分 按产品划分 按顾客划分 按地区划分 …… 确定管理幅度，划分管理层次 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素 1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。 管理层次 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。→形成两种类型的组织 狭长式与扁平式组织结构对比 管理幅度 4 16 管理层次 7 4 ⑶权限关系 在所有决策都由最高经营者一人做出的情况下，决策之间的协调是非常容易的。但是对于工作性质和内容复杂的组织来说，这样做会降低组织效率。管理者不是全才，不可能对各项工作都做出正确的决策。因此就要分权。 集权与分权是企业分工与协作中的重要问题。 集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 分权的途径 组织设计中的权力分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权 制度分权与授权的区别 制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限； 授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。 分权的好处 有利于组织目标的实现； 有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； 有利于激励下级，调动下级的工作积极性； 有利于培养、锻炼下级。 ⑷沟通与协商 沟通与协商是进行分工合作面临的基本问题。 各级管理者作为沟通上下关系的连接点，具有重要作用。 狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。 ⑸程序化 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置，是分工协作的又一基本方法。 在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事，即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采取a方案，事件y发生时采取b方案。 这样管理人员将有更多精力处理例外事件（新的、重大事件），减轻工作负担。 第2节 组织结构的确定 没有完美的组织结构，不同条件下，不同的组织结构各有利弊。根据情况进行选择和调整。 制约组织结构的因素 信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化 1.信息沟通 信息沟通贯穿于管理活动的全过程。如果说组织结构是组