10章跨国公司的人力资源管理研究.pptVIP

跨国公司的人力资源管理 民族中心模式 简单地把母公司使用的人力资源惯例和政策转移到海外子公司，总部对各子公司保持着严格的控制。这时，子公司的人力资源管理就需要在公司总部的规划与东道国当地员工可接受的政策之间进行协调，工作难度较大。 多中心模式 子公司基本上独立于母公司，采取适合当地情况的人力资源政策，雇用当地人做经理去管理人力资源事务。子公司的人力资源经理有很大的自主权，协调管理工作较为简单。 三、跨国公司人力资源管理的基本模式 地区中心模式 是按地理因素在全球范围划分区域。区域内各国子公司的人力资源政策是协调一致的，但区域间及各区同总部之间的联系则是非常有限的。 全球中心模式 是指人力资源政策要与总部和所有海外子公司组成的全球网络战略目标相适应，且同时被应用于这个全球网络的任何一个组成部分。 一、跨国公司员工的招聘 （一）跨国公司员工的来源 跨国公司招聘员工有三个来源： 1.总公司派出的母国公民，称为海外派出人员 2.雇用东道国公民 3.雇用第三国公民 一、跨国公司员工的招聘 （二）跨国公司招聘员工时应注意的问题 1.适应当地的劳动立法和社会传统 2.注意东道国的种族、民族与宗教 3.雇用和提升当地人 二、跨国公司驻外员工的甄选 （二）驻外员工的遴选 1.确定候选人 （二）驻外员工的遴选 2.选拔 选拔工作主要包括收集和分析有关对象的专门资料，评估候选人的能力、素质、综合条件，预测候选人实现工作目标的可能性和海外就业意愿。 方法：①测试 ②晤谈 ③评议中心 评议中心包括个人演练与群体演练。 （一）跨国公司员工的培训 驻外人员培训 将驻外人员派往海外子公司之前提供文化意识课程的培训，接受跨文化培训是防止和解决跨文化冲突的有效途径。 出发前培训有五种类型： 环境和文化介绍、文化吸收、语言培训、敏感性训练、实地经验。 国际工作轮换是开发跨国团队和跨国管理人员的好办法。 在各地举行的国际会议已经成为培育相互交流意识以及建立私人网络的重要论坛，并且在以后组建全球团队时仍然会起作用。 跨国任职对个人职业生涯是有很大影响的。 一、跨国公司外派人员的绩效考核 1.由东道国当地的管理层负责评价，那么东道国的管理者可能会因文化差异而作出不恰当的评价结果。 2.由跨国公司总部的管理者对外派员工进行考核，那么这些管理者将因为距离遥远引起的信息不对称和不充分而难以作出正确的评价。 3.母公司采用利润或市场占有率等客观的定量指标来评价外派员工，那么将会由于对外派员工所面临的工作环境的不稳定性缺乏了解而导致评价失误。 要正确地评价外派员工，跨国公司在员工绩效考核的政策上要考虑以下几个方面： （一）跨国公司外派员工薪酬管理的原则 跨国公司薪酬制度设计的指导原则是：全球化的构思和地区化的操作。 具体说来，工资政策的制定应考虑以下几点： ①吸引优秀人才到海外子公司 ②利于人员在母公司与子公司之间/子公司与子公司之间调动 ③各子公司的工资制度之间有一个相对稳定的关系 ④本跨国公司的工资制度应有较强的竞争力 1.本国标准法 所有的驻外人员，无论在哪一国分公司工作，均按其本国的工资标准拿工资。 2.系数法 将跨国人员的工资分解为一些“工资因素”，然后根据本国和所在国的有关法律条文对工资因素进行调整，使驻外人员的工资水平保持一致。最后用“工资系数”的数值来对整个工资进行综合平衡调整。 系数法的目的:是使驻外人员在国内的购买、消费能力不变。 2.外派员工的薪酬 外派人员，尤其是外派管理人员的薪酬必须具有竞争性、低成本、激励性、公平性且易于理解、与国际财务管理相配合、易于管理、易于沟通等特点。 其薪酬方案应满足以下要求：①提供出国工作的激励；②保持与国内相同的生活水平；③方便回国；④提供子女的教育；⑤维持与家庭、朋友和同事的关系。 一般来说，跨国公司外派人员的模型由两部分构成：①基本工资 ②福利 一、跨文化管理理论的起源 二、跨文化管理存在的原因 （一）文化差异导致沟通欠缺 （二）价值观和思维方式的差异 （三）劳动力成本水平存在差异 （四）难以构建统一的企业文化 三、解决跨文化管理问题的对策 （一）遵循文化多样化政策 遵循多样化政策是发展跨国文化管理能力的必要条件。 （二）解决文化冲突，建立统一和谐的企业文化 化解文化冲突需要为各种文化传统的员工寻找并建立共同的观念来作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。 案例分析：并购企业的薪酬政策 一家企业并购另一家企业后，在人力资源策略方面，人员的稳定和文化的融合是两个亟待解决并影响到并购成败的关键问题。